Ziele und Strategie

METRO

Als ein führender internationaler Spezialist für den Groß- und Einzelhandel mit Lebensmitteln versteht sich METRO als verantwortungsvoller Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette, der sich jeden Tag aufs Neue dem Erfolg und der Zufriedenheit seiner Kunden verschreibt. Unsere Strategie zielt auf ein langfristiges, beständiges Wachstum des flächenbereinigten Umsatzes sowie des Ertrags ab. Um für unsere Kunden relevant zu bleiben und langfristig erfolgreich zu sein, haben wir uns zum Ziel gesetzt, uns durch die kontinuierliche Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells und durch Steigerung unserer Kundenfokussierung positiv von unserem Wettbewerb im Lebensmittel- und Gastronomiesektor zu differenzieren. Dabei legen wir größten Wert auf unsere Nachhaltigkeitsgrundsätze. Wir beschränken unser Handeln nicht nur auf die transaktionale Kundenzufriedenheit beim Einkauf: Um die Beziehung zu unseren Kunden insgesamt zu intensivieren, erweitern wir zudem unser Angebot an umfassenden Services, die unsere Kunden dabei unterstützen, erfolgreich zu sein. Dabei spielen die Chancen, die sich aus der Digitalisierung ergeben, eine zentrale Rolle.

Kundenfokussierung und Kundenzufriedenheit sind wesentliche Elemente unserer Strategie. Um die Zufriedenheit unserer Kunden kontinuierlich messen und konsequent verbessern zu können, haben wir den Net Promoter Score flächendeckend eingeführt. Neben der rein quantitativen Messung der aktuellen Zufriedenheitswerte können Anregungen seitens der Kunden systematisch erfasst und ausgewertet werden. Darüber lassen sich weitere Potenziale zur Verbesserung des Einkaufserlebnisses identifizieren, die sich u. a. in der Gestaltung unserer Märkte oder Sortimente widerspiegeln.

Um die Chancen aus der zunehmenden Digitalisierung zu nutzen und Synergien zu realisieren, bündeln wir mit der Geschäftseinheit Hospitality Digital und der Servicegesellschaft METRO-NOM unsere Digitalisierungsinitiativen. Hospitality Digital entwickelt kunden- und nutzerorientierte Lösungen, z. B. Systeme zur Verbesserung des Bezahlvorgangs, Online-Bestellsysteme oder weitere digitale Lösungen speziell für den Gastronomiesektor, darunter die Einrichtung und der Betrieb von Internetauftritten. Zudem werden innovative Start-up-Unternehmen durch Initiativen wie dem METRO Accelerator powered by Techstars gefördert.

Darüber hinaus forciert METRO-NOM die Entwicklung und den internen Einsatz digitaler Lösungen, um die Effizienz in unserer Organisation weiter zu steigern. Weiterhin werden Kosteneinsparungsmaßnahmen umgesetzt. Dazu zählen Einkaufskooperationen mit anderen internationalen Handelsunternehmen, die die Wettbewerbsfähigkeit von METRO steigern und gleichzeitig einen Mehrwert für die Kunden erzeugen. Ein Beispiel dafür ist die neue Einkaufsallianz Horizon International, an der sich neben METRO auch Auchan Retail, Dia Group und Casino Group beteiligen.

Unser geschärfter Nachhaltigkeitsansatz METRO SUSTAINABLE unterstreicht, dass Nachhaltigkeit für uns mehr bedeutet als eine Konzentration auf ökologische und soziale Themen. Als fester Bestandteil unserer Unternehmensstrategie zeigt dieser Ansatz auf, wie wir als verantwortungsbewusstes Unternehmen wirtschaften wollen, und umfasst jeden einzelnen Aspekt unseres Handelns. Das bedeutet konkret: Wir wollen unser Produktangebot nachhaltiger gestalten und beispielsweise durch energieeffizientere Lösungen unseren Fußabdruck minimieren. Handlungsleitend für unser Unternehmen sind dabei die nachhaltigen Entwicklungsziele der Vereinten Nationen (Sustainable Development Goals, SDGs), zu deren Erreichung wir mit unserem Kerngeschäft beitragen.

Mehr als 150.000 hoch motivierte Mitarbeiter weltweit prägen unser Unternehmen. Sie füllen unsere offene Kultur mit Leben und verbinden Leidenschaft, partnerschaftliche Herangehensweise und herausragende Leistung im Kerngeschäft. Mit Mut zu neuen Ideen fordern sie den Status quo immer wieder heraus und bringen unser Geschäft voran.

METRO besteht im Wesentlichen aus den Vertriebslinien METRO Wholesale und Real, die unser operatives Geschäft verantworten, sowie dem Segment Sonstige, das u. a. die Geschäftseinheit Hospitality Digital, die Immobiliengesellschaft METRO PROPERTIES und verschiedene Servicegesellschaften umfasst. Die Vertriebslinie METRO Wholesale umfasst die unter den Marken METRO und MAKRO firmierenden Großmärkte sowie das Belieferungsgeschäft. Es richtet sich primär an Geschäftskunden (B2B) und ist geprägt durch vertrauensvolle Beziehungen zu unseren mehr als 24 Millionen Kunden in 35 Ländern. Die Vertriebslinie Real konzentriert sich auf das Einzelhandelsgeschäft in Deutschland und somit auf Endverbraucher (B2C). Real ist eines der führenden Hypermarkt-Unternehmen in Deutschland.

Durch die Entscheidung des Vorstands der METRO AG, den Verkaufsprozess für das SB-Warenhausgeschäft einzuleiten und damit die operativen Aktivitäten auf den Großhandel zu fokussieren, stellt die Vertriebslinie Real keine strategische Aktivität in unserem Portfolio mehr dar.

METRO Wholesale

Als Omnichannel-Anbieter kombiniert METRO Wholesale ein weites Netz moderner Großhandelsmärkte mit einem Lieferservice (Food Service Distribution, FSD) und digitalen Services wie einem Online-Bestellsystem. Unsere Kunden haben die Wahl, im Markt einzukaufen, sich ihre Einkäufe liefern zu lassen, oder – wie z. B. in Frankreich – per Click-and-collect online einzukaufen und die Waren im Markt abzuholen. Unser Großhandelsgeschäft zeichnet sich durch starke internationale Präsenz aus: METRO Wholesale ist in 35 Ländern in Europa und Asien aktiv. In 25 Ländern betreiben wir unter den Marken METRO und MAKRO 769 Großhandelsmärkte und bieten einen umfangreichen Lieferservice. In den verbleibenden 10 Ländern bieten wir ausschließlich Lieferservices an. Im FSD-Bereich tragen unsere Belieferungsspezialisten Classic Fine Foods, Pro à Pro und Rungis Express wesentlich zum Geschäftserfolg bei. Im Geschäftsjahr 2017/18 waren bei METRO Wholesale mehr als 100.000 Mitarbeiter beschäftigt.

Ausrichtung am Kundennutzen

Ziel von METRO Wholesale ist es, die Wettbewerbsfähigkeit der Kunden zu stärken – nicht nur, um sie und ihr Geschäft erfolgreicher zu machen, sondern auch, um die Kundenbindung langfristig zu steigern.

Die Kunden unseres Großhandelsgeschäfts sind mehrheitlich kleine und mittelgroße Unternehmen sowie Einzelunternehmer. Wir wollen sie dabei unterstützen, ihre geschäftlichen Herausforderungen besser zu bewältigen, indem wir ihnen nachhaltige Lösungen mit überlegenem wirtschaftlichem Mehrwert liefern. Dafür nutzen wir unser Wissen, unsere Ressourcen und unsere globale Präsenz. Unser Geschäftsmodell richten wir konsequent am Kundennutzen aus und stärken unsere lokalen Organisationen für eine engere Beziehung zu unseren B2B-Kunden.

Unsere B2B-Kunden gliedern sich in 3 Kernkundengruppen: HoReCa, Trader und SCO (Service Companies and Offices). Zu HoReCa gehören Hotels und Bewirtungsgeschäfte, Restaurants, Bars und Cafés sowie Cateringunternehmen und Kantinenbetreiber. Der Bereich Trader umfasst kleine Lebensmittelläden, Kioske, „Street Food“-Händler sowie Tankstellen und Großhändler. SCO sind professionelle Dienstleistungsunternehmen und Organisationen, beispielsweise Büros und Institutionen.

Unsere Märkte sind nach Kernkundengruppen und Regionen aufgeteilt. Abhängig von unserem hauptsächlichen Kundenfokus in den jeweiligen Ländern bieten wir ein maßgeschneidertes, an das spezifische Verhalten und die Bedürfnisse unserer Kunden angepasstes Angebot an. Indem wir unsere Produkte, Dienstleistungen und Absatzkanäle auf die örtlichen Bedürfnisse zuschneiden, steigern wir die Kundenzufriedenheit. Auf diese Weise nutzen wir die lokalen Marktmöglichkeiten so gut wie möglich.

Beispiele dafür, wie wir Kundenorientierung verstehen und mit Leben füllen, sind unsere neue METRO Wholesale Markenkampagne „We don’t work for METRO. We work for …“ und der eng damit verknüpfte METRO Own Business Day. Der Own Business Day wurde etabliert, um unsere Kunden bei dem zu unterstützen, was für sie am wichtigsten ist: die Vermarktung ihrer eigenen Leistungen. Durch die Bereitstellung einer Website, auf der die Unternehmer ihre Aktionsangebote veröffentlichen können, bieten wir ihnen die Möglichkeit, neue Kunden zu gewinnen und ihr Geschäft zu entwickeln. Die neue Markenkampagne stellt ebenfalls unsere Kunden in den Mittelpunkt und zeigt, wie wir sie im Alltag unterstützen.

Werttreiber für das Geschäft

Auf Basis unseres Geschäftsmodells entwickeln und implementieren unsere lokalen Gesellschaften ihre individuellen Wertschöpfungspläne, die Umgestaltung und Wachstum entsprechend den lokalen Gegebenheiten ermöglichen. Dabei unterstützt die zentrale Organisation die lokale Wertschöpfung und verwaltet das Portfolio aktiv. Auf der Grundlage der landesspezifischen und lokal erstellten Wertschöpfungspläne haben wir 5 übergeordnete strategische Werttreiber für unser Großhandelsgeschäft identifiziert (siehe auch Schaubild Strategie Großhandel):

• Wir schöpfen das volle Potenzial unserer Märkte über alle Kundengruppen hinweg aus. Das erreichen wir, indem wir die Großhandelsmärkte stärker differenzieren, etwa durch eine spezifisch an die unterschiedlichen Kundengruppen und ihre jeweiligen Bedürfnisse angepasste Marktgestaltung. Beispiele hierfür sind das Compact-Store-Format in Frankreich oder die Neugestaltung unserer Großmärkte in Deutschland, z. B. in Düsseldorf und Krefeld. Darüber hinaus ersetzen wir unser zentralseitig gesteuertes, einheitliches Wachstumsmodell, das auf der Eröffnung neuer Großhandelsmärkte basiert, durch ein differenziertes, nachhaltiges Modell, das sich auf flächenbereinigtes Umsatzwachstum fokussiert.
• Wir bauen Food Service Distribution und das Belieferungsgeschäft weiter aus, weil sie ein attraktives Geschäft komplementär zu unserem Kerngeschäft in den Großhandelsmärkten darstellen. In den meisten Ländern ist die Belieferung ein wichtiger Beschaffungskanal für HoReCa-Kunden. Durch den Ausbau unserer Lieferservices stärken wir die Beziehungen zu diesen Kunden und ihre Bindung an uns.
• Wir bauen das Trader-Franchising-Modell in Ländern wie Polen, Rumänien und insbesondere Russland aus. METRO Wholesale agiert hierbei ähnlich wie ein Franchise-Geber mit eigenem Markenauftritt, liefert Produkte und bietet den teilnehmenden unabhängigen Lebensmittelhändlern weitere Services wie beispielsweise Schulungen und Sortimentsberatungen. Der Ausbau des Modells trägt dazu bei, neue Wachstumschancen in relevanten Märkten zu erschließen.
• Wir steigern die operative Leistungsfähigkeit, um unsere Kostenbasis zu verringern. Durch Kooperationen mit internationalen Handelsunternehmen, wie z. B. der internationalen Einkaufsallianz Horizon mit Auchan Retail, Dia Group und Casino Group, wollen wir Beschaffungskosten senken und damit die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.
• Wir geben unser Know-how an unsere Kunden weiter, indem wir Schulungen, Fortbildungen und professionelle Beratungen anbieten. Wir entwickeln digitale Lösungen und Anwendungen für unsere Kunden, etwa die Erstellung einer kostenlosen Internetpräsenz, Online-Reservierungssysteme für die Gastronomie oder effiziente Personalmanagementsysteme. So helfen wir unseren Kunden bei ihren Geschäftsabläufen und machen die Beziehung zwischen uns und ihnen effizienter.

Strategie Großhandel

REAL

Real ist mit mehr als 34.000 Mitarbeitern und 279 Märkten einer der führenden Hypermarkt-Betreiber in Deutschland. Real Märkte bieten ein breites Sortiment an, das sowohl Lebensmittel als auch mehrere Non-Food-Produktkategorien umfasst.

Erklärtes Ziel von Real ist es, die Kundenrelevanz in den kommenden Jahren nachhaltig zu steigern. Real treibt die strategische Neuausrichtung konsequent voran. Einen Schwerpunkt der Real Gesamtstrategie bildet der weitere Ausbau zukunftsträchtiger Vertriebskanäle, zu denen u. a. der Online-Marktplatz und Click-and-collect zählen. Die umfassende Optimierung des bestehenden Standortportfolios ist ein weiterer Schwerpunkt.

Strategische Prioritäten

• Kundenorientierung: Warenangebot und Services richtet Real konsequent an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden aus. Damit einhergehend werden die Hypermärkte modernisiert und räumlich umgestaltet, um die Produktivität pro Quadratmeter zu steigern. Dazu setzt Real sein Markthallen-Konzept weiter um. Dabei handelt es sich um ein hybrides Ladenkonzept, das Kundenfokussierung mit den Vorteilen der Großfläche kombiniert und die spezifischen Bedürfnisse der heutigen und zukünftigen Einzelhandelskunden anspricht. Die Vision ist es, den Kunden ein einmaliges Einkaufserlebnis zu bieten. Deshalb soll das erfolgreiche Konzept der Markthalle Krefeld auf weitere Märkte, wie z. B. die Markthalle Braunschweig, die im Oktober 2018 nach Umbau eröffnet wurde, ausgeweitet werden. Das Konzept berücksichtigt sowohl emotionale als auch rationale Kundenwünsche und wird von den Kunden sehr gut angenommen.
• Ausgewählte Investitionen: Real investiert gezielt, um das Unternehmen als Omnichannel-Händler zu etablieren, die Ultrafrische-Kategorien zu stärken und Einkaufskooperationen sowie Joint Ventures weiter auszubauen. Dazu zählt beispielsweise die RTG Retail Trade Group, die Real als Gründungsmitglied nutzt, um seine Wettbewerbsfähigkeit deutlich zu steigern. Der RTG ist im Juni 2018 als 7. Mitglied Tegut beigetreten.
• Omnichannel-Präsenz: Real.de hat sich nach der Integration von Hitmeister zu einem erfolgreichen Online-Markplatz entwickelt, der Kunden mit mehr als 12 Mio. Artikeln eine sehr große Produktauswahl bietet. Auch externe Händler können ihre Produkte dort vermarkten.
  Kunden haben zudem die Möglichkeit, per Click-and-collect über den Online-Lebensmittelshop von Real Waren im Internet zu bestellen und in 16 Märkten abzuholen. Außerdem können sich Kunden in 15 Städten direkt beliefern lassen. Damit ist das Unternehmen auch auf einen Anstieg der Nachfrage im E-Commerce vorbereitet.
• Erhöhung der Kosteneffizienz: Real hat seine Managementstrukturen gestrafft, Synergien innerhalb der Gruppe genutzt und seine zentralen Funktionen neu ausgerichtet. Darüber hinaus ist die Verwaltung restrukturiert und sind Funktionen innerhalb der Gruppe durch die Verlegung der Zentrale an den Standort Düsseldorf zusammengeführt worden. Ziel ist es, Strukturen zu schaffen, die effizient sind und gute Arbeitsbedingungen bieten. Dazu gehören auch wettbewerbsfähige Entgeltstrukturen. Mitte 2018 hat Real die Voraussetzungen für eine neue Tarifpartnerschaft außerhalb der HDE-Strukturen geschaffen, indem der im Jahr 2016 geschlossene Zukunftstarifvertrag mit Verdi gekündigt wurde. Durch Abspaltung des Geschäfts aus der Real SB-Warenhaus GmbH in die Real GmbH gelten nun Tarifverträge, die zwischen der DHV – Die Berufsgewerkschaft e. V. und der AHD – Unternehmensvereinigung für Arbeitsbedingungen im Handel und Dienstleistungsgewerbe e. V. abgeschlossen wurden. Dies stärkt die Zukunftsfähigkeit von Real.

Sonstige

Das Segment Sonstige umfasst neben zentralen Aktivitäten von METRO u. a. die Einkaufsorganisation in Hongkong, die auch für konzernfremde Dritte tätig ist, sowie die Logistikdienstleistungen und die Immobilienaktivitäten von METRO PROPERTIES, die nicht den Vertriebslinien zugeordnet sind. Dazu zählen z. B. Fachmarktzentren, Lager und Hauptverwaltungen.

METRO verfügt über ein umfangreiches Immobilienvermögen und verwaltet ein Portfolio von mehr als 1.000 operativen Standorten, von denen 279 zum SB-Warenhausgeschäft von Real gehören. METRO PROPERTIES bündelt das Immobilien-Know-how von METRO und hat sich als kompetentes Immobilienunternehmen am Markt etabliert. Der Immobilienbereich trägt maßgeblich und langfristig zum Unternehmenserfolg von METRO bei.

METRO PROPERTIES betreibt, entwickelt und vermarktet ein internationales Portfolio. Dabei wird der gesamte Lebenszyklus der Immobilien abgebildet: von der zukunftsorientierten Investition und dem wirtschaftlichen Betreiben/Unterhalten über die nachhaltige und kreative Entwicklung der Immobilien bis hin zur Realisierung der Wertsteigerung beim Verkauf der Immobilie zum angemessenen Zeitpunkt. So veräußerte METRO PROPERTIES im Berichtsjahr z. B. ein kontinuierlich weiterentwickeltes Verwaltungsgebäude am Albertussee in Düsseldorf an einen Projektentwickler, der anstelle der Büroflächen ein neues Wohnquartier errichten will. Weitere Beispiele für erfolgreiche Entwicklungsprojekte und Sale-and-Lease-Back-Transaktionen sind Projekte in Spanien und weiteren europäischen Ländern. Außerdem erstellte METRO PROPERTIES Verdichtungskonzepte für Standorte in Indien und China.

METRO PROPERTIES entwickelt das Immobilienportfolio von METRO stetig weiter. Zusätzlich profitiert METRO durch Zusatzgeschäfte wie Drittvermietung von der umfassenden Marktexpertise und dem exzellenten Renommee von METRO PROPERTIES.