Arbeitnehmer­belange

Nachhaltige Personalstrategie

Mit der vollständigen Fokussierung auf das Großhandelsgeschäft stellen wir die Weichen für unsere Zukunft. Unsere Mitarbeiter sind in diesem Geschäftsmodell der wesentliche Erfolgsfaktor. Sie setzen unsere Strategie um und binden die Kunden durch langfristige Beziehungen als Partner an unser Unternehmen. Daher ist es uns besonders wichtig, für unsere Mitarbeiter eine attraktive, offene und inspirierende Arbeitsumgebung zu schaffen. Denn wir sind davon überzeugt: Nur zufriedene und ihrer Leistungsbereitschaft und Fähigkeit entsprechend geförderte Mitarbeiter können auch ein erstklassiges Kundenerlebnis bieten.

Unser zugrunde liegender holistischer Personalansatz deckt dabei mit maßgeschneiderten Initiativen und Programmen das gesamte Berufsleben eines Mitarbeiters ab, von der Anwerbung über verschiedene Karriere- und Lebensphasen bis hin zu Altersvorsorgemodellen.

Eine Einbindung des Vorstands bzw. der Geschäftsführungen der Landes- und Servicegesellschaften erfolgt oft schon in der Entwicklungsphase der Personalkonzepte. Sie stellt somit die Balance zwischen Anpassung an örtliche Gegebenheiten und dem Grad der Standardisierung konzernweit sicher. So wurden 2020 unsere Guiding Principles, unsere Leitprinzipien, in einer internationalen, funktionsübergreifenden Projektgruppe überarbeitet, in der Mitarbeiter auf Vorstandsebene wie auch aus den Ländern gleichermaßen mitgewirkt haben. Das Ziel war, diese Richtlinien noch klarer und für alle Mitarbeiter verständlich und umsetzbar zu definieren und die Einzigartigkeit der METRO Kultur herauszustellen. Der erweiterte Vorstand und die Landesgeschäftsführungen wurden dabei regelmäßig als Sounding Board eingebunden und fungieren nun auch als Sponsoren bei der Wiedereinführung.

Die Guiding Principles sind das kulturelle Bindemittel in unseren Personalprozessen für ein einzigartiges Mitarbeitererlebnis bei METRO. Sie geben unseren Mitarbeitern Orientierung für ihr Verhalten und ihre Entscheidungen auf dem Weg zu einem 360°-Großhandelsunternehmen.

Unsere seit 2011 stetig angestiegenen und deutlich über dem Industriedurchschnitt liegenden Engagement-Werte sind Beleg dafür, dass unsere Mitarbeiter jeden Tag ihr Bestes geben, um gemeinsam die Ziele des Konzerns zu erreichen. Mit unserer Personalarbeit leisten wir einen wichtigen Beitrag, um diese Motivation weiter auszubauen, unsere Mitarbeiter zur Teamarbeit zu befähigen sowie unternehmerisches Denken, Offenheit für Neues und die Übernahme von Verantwortung im Unternehmen zu fördern.

Dabei konzentrieren wir uns auf folgende Schwerpunkte:

• Nutzung der Guiding Principles als Fundament unserer Personalprozesse, um ein einheitliches Mitarbeitererlebnis zu schaffen
• Ausbau unseres Talent-Managements und Investitionen in unsere Arbeitgebermarke, um die Positionen in unserem Unternehmen mit den am besten geeigneten Talenten zu besetzen
• Weiterentwicklung unseres Leistungsbeurteilungsprozesses mit klarem Fokus auf Entwicklung, um eine leistungsorientierte Kultur zu fördern
• Steigerung der Effizienz durch den bewussten Einsatz unserer Ressourcen und durch kontinuierliche Verbesserung unserer Prozesse

Mit dem Ausbruch von Covid-19 wurden unsere bekannten und gewohnten Kommunikationswege und Arbeitsweisen abrupt verändert. Mithilfe von speziellen Umfragen haben wir in dieser Zeit den Dialog mit unseren Mitarbeitern gesucht und erfragt, welche Aspekte des „neuen Arbeitens“ sie positiv bewerten und an welchen Stellen sie Verbesserungspotenzial sehen oder sich weitere Unterstützung wünschen. Die Ergebnisse zeigten insbesondere eine positive Bewertung der bereitgestellten IT-Infrastruktur und der gewonnenen Flexibilität durch die Ausweitung von Flexible Work und Zeitersparnis aufgrund von weniger Reisetätigkeiten. Als Herausforderung wurde hingegen die Führung von Teams auf Distanz genannt. Daher haben wir eine Projektorganisation initiiert, die das Thema „neue, veränderte Arbeitsweisen“ in 3 Arbeitsblöcken vorantreiben soll. Diese sind: „Wie wir zusammenarbeiten“, „Wie wir befähigen und kommunizieren“ und „Wie wir pendeln und reisen“.

Dieses Projekt komplementiert die o. g. strategischen Schwerpunkte durch eine neue Sichtweise auf Zusammenarbeit und Kommunikation.

Zeit für ein neues Miteinander

#Newgether

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Gewinnung von Mitarbeitern

Im Wettbewerb um die besten Fach- und Führungskräfte ist es unser Ziel, METRO als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und qualifizierte Talente für unser Unternehmen zu gewinnen. Mit diversen Aktivitäten im Bereich der Talentakquisition identifizieren und gewinnen wir passende Fach- und Führungskräfte für METRO auf dem Talentmarkt. Diese dienen der erfolgreichen und nachhaltigen Besetzung geschäftskritischer Rollen mit dem Ziel, die eigene Belegschaft zu stärken, um so das Unternehmen durch Sicherung des Humankapitals bestmöglich voranzubringen.

Um passende Mitarbeiter zu gewinnen, positioniert sich METRO mit einer zielgruppenorientierten Kommunikation auf verschiedenen Kanälen als attraktiver Arbeitgeber.

Unsere Hauptaktivitäten:

• Indem wir junge Talente für den Großhandel rekrutieren und ausbilden, sind wir in der Lage, Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu entwickeln. Deshalb bieten wir konzernweit verschiedene Praktikanten-, Trainee- und Ausbildungsprogramme an.
• Um spezialisierte, erfahrene Fach- und Führungskräfte zu erreichen und zu gewinnen, investieren wir in unsere Aktivitäten Direct Sourcing, Talent Pooling und Candidate Relationship Management.
• Die Definition von relevanten und geschäftskritischen Zielgruppen sowie die Analyse ihrer möglichen Kontaktpunkte zu METRO ermöglichen eine zielgruppengerechte und fokussierte Kommunikation, um METRO als attraktive Arbeitgebermarke zu positionieren. Kommunikationskanäle sind bspw. Karrieremessen (auch virtueller Art), soziale Netzwerke und auch strategische Kooperationen (z. B. mit Hochschulen).
• Wir investieren in unsere Arbeitgebermarke: METRO ist erneut als Top-Arbeitgeber zertifiziert worden. Insgesamt erhielten 7 METRO Landesgesellschaften und 6 Servicegesellschaften die renommierte Zertifizierung durch das Top Employers Institute.

Mitarbeiterentwicklung und -bindung

Durch ganzheitliches Talent-Management, gezielte Nachfolgeplanung und zahlreiche Entwicklungsmöglichkeiten bieten wir unseren Fach- und Führungskräften eine attraktive Karriere innerhalb unseres Unternehmens und schaffen so die Grundlage für nachhaltigen Erfolg. Mit unseren Vergütungsmodellen schaffen wir zusätzlich Anreize für unsere Mitarbeiter, leistungsorientiert und gem. unseren Unternehmensgrundsätzen zu arbeiten.

Talent-Management und Nachfolgeplanung

Es ist unser Ziel, Nachbesetzungen möglichst intern vorzunehmen. Auf Ebene der lokalen Geschäftsführungen haben wir uns vorgenommen, 75 % aller Positionen aus den eigenen Reihen und lokal zu besetzen. Dabei ist es wichtig, unsere jungen Talente möglichst früh zu identifizieren und auf die Herausforderungen zukünftiger Managementaufgaben vorzubereiten, national wie auch international.

Die interne Nachbesetzungsquote für Ländergeschäftsführungen lag im Geschäftsjahr 2019/20 bei 85 %. Bei extern rekrutierten Fach- und Führungskräften legen wir Wert darauf, dass sie nicht nur passend für die zu besetzende Stelle sind, sondern auch Potenzial haben, sich darüber hinaus weiterzuentwickeln. Daher messen wir in der 2. Führungsebene, welcher Anteil der extern rekrutierten Mitarbeiter nach 2 Jahren in die Nachfolgeplanung für die Geschäftsführung mit einbezogen wird. Im Berichtszeitraum lag diese Quote bei 43,4 %. Ebenso legen wir ein verstärktes Augenmerk bei der Nachfolgeplanung auf den Anteil an Frauen in Führungspositionen.

Dabei kommt den Vorgesetzten eine besondere Bedeutung zu. Denn es liegt in ihrer Verantwortung, die eigenen Mitarbeiter durch den Leistungsprozess zu leiten, zu differenzieren, wer welche Entwicklungsmaßnahmen benötigt und welche nächste Zielposition den Fähigkeiten des Mitarbeiters entspricht. In einem jährlichen Kalibrierungsprozess, der sowohl pro Land für alle Mitarbeiter als auch länderübergreifend für die 1. und 2. Führungsebene stattfindet, werden individuelle Entwicklungsmaßnahmen abgestimmt. Gleichzeitig wird darüber entschieden, für welche Mitarbeitergruppen in Talent- oder Förderprogramme auf lokaler oder globaler Ebene investiert wird. Bei den Talentprogrammen für jüngere Mitarbeiter stehen die Bindung an das Unternehmen und die Beförderung in Teamleiter- oder erste Managementpositionen im Vordergrund.

Außerdem unterstützen wir die Bildung von globalen „Communitys“ von jungen Talenten und Experten, damit Wissen und Best Practices über Ländergrenzen und Funktionen hinweg ausgetauscht werden. Die fortschreitende Digitalisierung, gerade im Berichtsjahr, hat diesen Trend beschleunigt.

Um die Mitarbeiterentwicklung ganzheitlich zu betrachten und dem sich ständig beschleunigenden Geschäftsrhythmus anzupassen, haben wir die aktuellen Prozesse überarbeitet. Die bisher getrennten Prozesse der Leistungsbeurteilung, der Nachfolge- und der individuellen Entwicklungsplanung werden wir zusammenfassen und künftig halbjährlich durchführen. Die Guiding Principles unseres Unternehmens stellen wir in allen Prozessen in den Mittelpunkt der Bewertung. Unser Bestreben ist es, die Mitarbeiter anzuleiten, ihr Verhalten und ihre Entscheidungen an unseren Leitprinzipien auszurichten. Damit schaffen wir Klarheit und kulturelle Bindung an unser Unternehmen.

Training und Entwicklung

Nach der erfolgreichen Akkreditierung der firmeninternen Trainingsakademie House of Learning durch die international renommierte Zertifizierung CLIP der European Foundation for Management Development (EFMD) im Jahr 2019, ist im Berichtsjahr die Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung kontinuierlich weiterentwickelt worden. So haben wir neue Runden unserer internationalen Entwicklungsprogramme gestartet (z. B. Master in Store Operations, METRO Sustainable Leadership Program, METRO Potentials) und Trainingsportfolios weiter optimiert, indem wir unser „Academy-Konzept“ weiter ausgebaut haben. Hierbei verknüpfen wir einzelne Lernlösungen in einer logischen Kette, sodass sie gem. der Karriereplanung auf die verschiedenen Bedürfnisse der Zielgruppe passen. Die Operations Academy z. B. deckt von Kernthemen für alle Marktleiter über Kompetenzbildung für Marktleiter bis hin zum internen Masterprogramm alle Karriereschritte im Vertrieb ab.

Im Fokus stehen bei unserem Trainingsangebot weiterhin Mitarbeiter und Führungskräfte, sowohl der METRO AG als auch der Landesgesellschaften.

Das Portfolio für die bei METRO angebotenen Lern- und Entwicklungsprogramme zu den Themenschwerpunkten Vertrieb, Außendienst, Einkauf, Finanzen, Personalwesen und Management wurde außerdem stark digitalisiert, um – neben klassischem E-Learning – auch die virtuelle Durchführung von Workshops zu ermöglichen. Besonders hervorzuheben sind hierbei unsere mehrmonatigen Programme Next Generation Finance, HR Masterclass, Assortment Management und Future Leaders.

Auf diese Weise konnten auch die für die interne Nachbesetzungsquote wichtigen internationalen Entwicklungsprogramme und internen Masterprogramme mit Erfolg fortgesetzt werden, um auch in Zeiten des Lockdowns Potenzialträger im Unternehmen auf die Herausforderungen zukünftiger Managementaufgaben im Großhandelsgeschäft vorzubereiten sowie die Nachfolgeplanung langfristig sicherzustellen.

Die systematische Entwicklung unserer Führungskräfte wurde durch das Führungskräfteprogramm Lead & Win weiter forciert. Die Zielgruppe dieser Lernreise sind ca. 12.300 Führungskräfte im Konzern. Aufgrund der durch Covid-19 eingeschränkten internationalen Reisetätigkeit wurde der Fokus im Berichtszeitraum verstärkt lokal auf die Führungsebenen Geschäfts-, Betriebs- und Abteilungsleiter gelegt. Zusätzlich zu Lead & Win wurde der Baustein „Leading in the New Normal“ als Onlineprogramm entwickelt, der mit Beginn des Geschäftsjahres 2020/21 global eingeführt wird. Er soll sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte auf die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt vorbereiten.

Leistungsorientierte Vergütung

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von METRO erhalten eine wettbewerbsfähige, leistungsgerechte und faire Vergütung. Dies haben wir auch in unserer globalen Richtlinie zu fairen Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft verankert.

Unser Vergütungssystem Perform & Reward für Führungskräfte (mit Ausnahme der Mitglieder des Vorstands)¹Informationen zur Vergütung des Vorstands finden sich in Kapitel 6 Vergütungsbericht. beinhaltet eine feste monatliche Grundvergütung sowie 1-jährige und mehrjährige variable Gehaltsbestandteile, deren Auszahlungshöhen im Wesentlichen von der wirtschaftlichen Entwicklung unseres Unternehmens abhängen. Bei der 1-jährigen variablen Vergütung werden zudem die individuelle Leistung, die Generierung von Kundenmehrwert sowie die Umsetzung unserer Führungsgrundsätze im Arbeitsalltag berücksichtigt. Die mehrjährigen variablen Vergütungsbestandteile beziehen u. a. eine Nachhaltigkeitskomponente mit ein und lassen die Führungskräfte an der Aktienkursentwicklung von METRO teilhaben.

Ergänzt wird die Vergütung von Führungskräften durch Zusatzleistungen wie bspw. ein attraktives Altersvorsorgemodell, die Förderung von Gesundheitsvorsorge sowie ein Mobilitätsbudget, das im Rahmen der Green Car Policy von METRO für ein Fahrzeug, die Bahn oder zur Altersvorsorge genutzt werden kann.

Vielfalt und Inklusion

Es ist unsere Überzeugung, dass Vielfalt und Inklusion zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Um eine vielfältige und inklusive Unternehmenskultur zu etablieren und den Zugang zu einem Mehr an Talenten zu ermöglichen, hat METRO eine unternehmensweite Diversity-Strategie entwickelt. Ziel ist es, eine offene Arbeitsumgebung zu schaffen, in der individuelle Unterschiede geachtet, geschätzt und gefördert werden. Auf diese Weise wollen wir eine Belegschaft aufbauen, in der jeder Einzelne seine individuellen Potenziale und Stärken entfalten und nutzen kann.

Chancengleichheit im Beruf

Wir fördern die berufliche Chancengleichheit von Männern und Frauen. Entsprechend ist es ein Ziel von METRO, den Anteil von Frauen in Führungspositionen weiter auszubauen. Bis Juni 2022 sollen bei der METRO AG in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands 20 % Frauen beschäftigt sein und in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands 35 %. Mit Ende des Geschäftsjahres 2019/20 liegt der Anteil von Frauen in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands bei 15,2 % und bei 36,4 % in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands. Zudem soll nach der Zielsetzung des Aufsichtsrats bis Juni 2022 mindestens 1 Frau dem Vorstand der METRO AG angehören. Andrea Euenheim wurde zum 1. November 2019 als neue Arbeitsdirektorin in den Vorstand der METRO AG berufen. Die METRO AG erreichte somit das vom Aufsichtsrat gesetzte Ziel bereits 2019.

Darüber hinaus haben wir uns freiwillig eine Zielgröße für den Frauenanteil in Führungspositionen in unserem Großhandelsgeschäft gesetzt. Danach soll bis Juni 2022 der Anteil von Frauen in Führungspositionen der Ebenen 1 bis 3 (inkl. Marktleiter) weltweit 25 % betragen. Zum Ende des Geschäftsjahres 2019/20 liegt der Frauenanteil in Führungspositionen in den Ebenen 1 bis 3 (inkl. Marktleiter) bei 24,0 %.

METRO hat im Jahr 2020 in jeder METRO (Landes-)Gesellschaft 1 Ansprechpartner für Vielfalt und Inklusion etabliert. Die 2020 überarbeitete Strategie für Vielfalt und Inklusion wird nun gemeinsam implementiert und mithilfe von Kennzahlen überwacht. Im Zuge der Überarbeitung der Strategie und durch die positive Entwicklung in Bezug auf die Zielerreichung, den Anteil von Frauen in Führungspositionen bei der METRO AG und im METRO Großhandel zu erhöhen, haben wir das vom Vorstand am 26. Juli 2017 festgelegte Zielerreichungsdatum der aktuellen Geschlechterziele auf den 30. September 2020 (ursprünglich: 30. Juni 2022) verkürzt und uns neue Ziele für September 2025 gesetzt. Bis September 2025 sollen bei der METRO AG in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands 25 % Frauen beschäftigt sein und in der 2. Führung­sebene unterhalb des Vorstands 40 %. Darüber hinaus haben wir uns erneut freiwillig eine Zielgröße für den Frauenanteil in Führungspositionen in unserem Großhandelsgeschäft gesetzt. Danach soll bis September 2025 der Anteil von Frauen in Führungspositionen der Ebenen 1 bis 3 (inkl. Marktleiter) weltweit 30 % betragen.

Um diese Ziele zu stützen, haben wir 2018 das Women Leadership Programme (WLP) ins Leben gerufen. Es fördert die Top-150-Frauen innerhalb von METRO mit maßgeschneiderten Trainingsmaßnahmen. Zusätzlich wird ihnen die Möglichkeit geboten, zur Lösung relevanter geschäftlicher Herausforderungen beizutragen und so Wirkung für METRO zu erzielen und internationale Sichtbarkeit zu erlangen.

METRO ist Mitglied in verschiedenen Initiativen wie der Charta der Vielfalt, dem LEAD Network und Prout at Work. Darüber hinaus haben sich verschiedene Mitarbeiternetzwerke etabliert, die in Eigeninitiative das Thema Vielfalt und Inklusion in der Belegschaft und auch extern vertreten.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement

Als führendes nachhaltiges Unternehmen setzen wir uns dafür ein, unseren Mitarbeitern, Zulieferern und Kunden ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld zu gewährleisten. Dieses Engagement hat uns dazu veranlasst, eine neue Strategie für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz (OHS-Strategie) zu entwickeln, die Transparenz für Verbesserungsmöglichkeiten schafft und die Schwerpunktthemen im Bereich Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit hervorhebt. In einem 1. Schritt haben wir eine neue Organisationsstruktur auf Unternehmensebene eingeführt, die unsere Aktivitäten im Bereich Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit unterstützt.

Betriebliche Sicherheit

Für METRO haben wir ein konzernweites Operational Safety Management System (OSMS) initiiert, das im September 2020 vom Vorstand beschlossen wurde. Es strukturiert das Sicherheits­umfeld ent­sprechend den Anforderungen der ISO 45001 „Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz“. Das OSMS steuert und kontrolliert die miteinander verknüpften Prozesse der verschiedenen Geschäftsaktivitäten, sodass METRO ihre sicherheits­relevanten Ver­pflichtungen als Betreiber erfüllen kann. Ab dem Geschäftsjahr 2020/21 gilt das System entsprechend konzernweit.

Arbeitsschutzberichterstattung

Bereits im Februar 2020 wurde das Handbuch zur Berichterstattung über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit als Pilotprojekt gestartet, das im Rahmen der Implementierung des OSMS auf alle Einheiten übertragen werden soll. Derzeit berichtet die überwiegende Mehrheit der METRO Länder regelmäßig gem. dem neuen Format mit einer verbesserten Methodik zur Erfassung und Berechnung von arbeitsbedingten Verletzungen.

KPIs für Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit

Wir haben im Berichtsjahr unsere Leistung im Bereich Arbeitssicherheit weiter ausgebaut und sind auf einem guten Weg hin zu einer robusten Sicherheitskultur. Mit verschiedenen Initiativen arbeiten wir allgemein daran, das Bewusstsein bei den Mitarbeitern dafür zu erhöhen, dass jeder Einzelne Verantwortung für Arbeitssicherheit trägt. Zudem arbeiten wir weiter an einem soliden konzernweiten Reporting. Die Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR), d. h. die Gesamtzahl der Unfälle mit Arbeitsausfall (LTIs) pro 1 Million Arbeitsstunden, lag für die deutschen METRO Unternehmen im Geschäftsjahr 2019/20 bei 4,27²Kennzahl nicht vergleichbar mit der Angabe im Geschäftsbericht 2018/19 aufgrund der Umstellung im Reporting-System.

Wir werden unser Engagement zur Steigerung der Arbeitssicherheit weiter fortsetzen und hierbei Ergebnisse unserer Sicherheitsmaßnahmen anhand proaktiver und reaktiver Kennzahlen messen. Dazu gehören Maßnahmen zur aktiven Führungseinbindung von Mitarbeitern durch Marktbesuche und die Teilnahme an Audits, eine starke Beteiligung der Mitarbeiter an unserem Programm zur Gefahrenerkennung, eine solide Berichterstattung über Vorfälle und Beinaheunfälle, Schulungen zur Förderung von Verhaltensänderungen, ein Auditprogramm sowie Selbstüberwachungsprogramme.

Arbeitssicherheit in Zeiten von Covid-19

Die weltweite Covid-19-Pandemie hat auch METRO betroffen. Um die Sicherheit aller Mitarbeiter zu gewährleisten, wurden umfängliche organisatorische Maßnahmen implementiert. Diese beinhalten u. a. eine Optimierung des Flexible-Work-Angebots, Reisebeschränkungen sowie Sicherheits- und Hygienemaßnahmen in den Zentralen, Märkten und Lagerstandorten in den METRO Gesellschaften. Durch transparente Kommunikation hinsichtlich Regelungen sowie Veränderungen der Covid-19-Situation konnte das Infektionsgeschehen im gesamten Unternehmen auf einem niedrigen Stand gehalten werden.

Faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft

Maßgeblich für die Gestaltung unserer Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen sind unsere Grundsätze zu fairen Arbeitsbedingungen und zur Sozialpartnerschaft. Sie basieren auf den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte, den Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) sowie den 3 Hauptgrundsätzen der Beschlussfassung des Consumer Goods Forum gegen jegliche Form der Zwangsarbeit. Unsere Grundsätze umfassen demnach Prinzipien zur Gewerkschaftsfreiheit und das Recht auf Kollektivvereinbarungen, strukturierte Arbeitszeiten und Löhne, Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement sowie das Verbot von Zwangsarbeit, Kinderarbeit und Diskriminierung.

Um sicherzustellen, dass unsere Vertriebslinien und Landesgesellschaften den Grundsätzen zu fairen Arbeitsbedingungen folgen, überprüfen wir unsere Landeszentralen, Märkte und Logistikzentren. Zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Landesgesellschaften werden mit den Kollegen vor Ort konkrete Pläne erarbeitet, in denen inhaltliche Maßnahmen mit klaren Verantwortlichkeiten und Zeiträumen festgelegt und nachgehalten werden. Dabei liegt der Fokus darauf, mit den Gesellschaften in den Dialog zu treten und den Erfahrungsaustausch untereinander zu fördern, um voneinander zu lernen, nicht nur in Bezug auf Arbeitsbedingungen, sondern auch mit Blick auf den Dialog mit den Arbeitnehmervertretern. Seit dem Geschäftsjahr 2016/17 haben ausführliche Prüfungen zur Einhaltung der METRO Grundsätze vor Ort in 15 Landesgesellschaften stattgefunden (Pakistan, Bulgarien, Japan, Ungarn, Italien, Serbien, Indien, Slowakei, Moldawien, Spanien, Russland, Kroatien, Kasachstan, Portugal und Frankreich). Die Ergebnisse waren in vielen Bereichen zufriedenstellend, zeigten aber auch Verbesserungspotenziale auf, insbesondere im Bereich Arbeitssicherheit. Die Prüfungen vor Ort wurden durch ein ausführliches Training zu den METRO Grundsätzen zu fairen Arbeitsbedingungen ergänzt. Im Berichtszeitraum haben keine Prüfungen vor Ort stattgefunden.

Das Geschäftsjahr 2019/20 war geprägt von Covid-19. Aus diesem Grund haben wir unser Prüfverfahren in den METRO Gesellschaften umgestellt und von Mai bis Juli eine Umfrage zu den Grundsätzen durchgeführt. Danach wurden bei 5 ausgewählten METRO Gesellschaften begrenzte Prüfverfahren durchgeführt. Ziel war es, den aktuellen Stand der Umsetzung der Grundsätze für faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft (FWC & SP) in wichtigen Einheiten zu bewerten und Empfehlungen zur Verbesserung des FWC-&-SP-Prozesses zu geben.

National wie international pflegt METRO den stetigen Austausch mit Betriebsräten und Gewerkschaften und bestärkt das Management darin, einen konstruktiven und in beide Richtungen informativen Dialog mit unseren Mitarbeitern und ihren Vertretern zu führen. Das Ergebnis dieses Dialogs sind vielfach Kollektivvereinbarungen auf Ebene von Geschäftseinheiten, Ländern oder Märkten – abhängig von der Gesetzgebung vor Ort und von gängigen Praktiken. Zudem besteht das METRO Euro Forum (MEF), unser europäischer Betriebsrat. Dieses Gremium wird im Fall von grenzüberschreitenden/transnationalen Veränderungen innerhalb des EU-Raums informiert und konsultiert. Das MEF trifft sich regelmäßig. Einmal pro Jahr finden Plenarsitzungen mit einer Schulungsveranstaltung für alle Arbeitnehmervertreter des Euro Forum und bis zu dreimal pro Jahr mit dem Lenkungsausschuss des MEF und Vertretern des Managements statt. Außerdem gibt es einen regelmäßigen sozialen Dialog mit der internationalen Gewerkschaftsorganisation UNI Global auf weltweiter Ebene, bei dem u. a. das Engagement für faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft erörtert wird.

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen

Die nachstehenden Tabellen zeigen die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen im Vergleich zum Vorjahr als Durchschnittswerte der 4 Quartale des Geschäftsjahres sowie zum Stichtag 30. September, jeweils auf Vollzeitbasis: