Arbeitnehmer­belange¹

„People & Culture“-Strategie

Die Wachstumsstrategie sCore unseres Unternehmens, die METRO konsequent auf das Multichannel-Großhandelsgeschäft ausrichtet, geht mit einer kulturellen Transformation einher. In diesem Transformationsprozess ist die Motivation der Mitarbeiter von essenzieller Bedeutung, da sie die Veränderungen aktiv mittragen und sich einbringen sollen, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Um dieses Verständnis intern und extern zu demonstrieren, trägt der Personalbereich bei METRO den Titel People & Culture. Er verfolgt eine konsequente, operative Agenda, die klar auf die Umsetzung von sCore ausgerichtet ist und zum Unternehmenswachstum beitragen soll. Parallel dazu unterstreicht unsere Employer Value Proposition „Shape the M“ auch ggü. dem Arbeitsmarkt den hohen Stellenwert des gemeinsamen Weiterentwickelns und Wachsens von Mitarbeitern und Unternehmen für METRO.

Die Personalstrategie von METRO verdeutlicht dabei die globalen Prioritäten für People & Culture. Zudem stellt sie durch die Einbindung des Vorstands bzw. der Geschäftsführungen der jeweiligen Landes- und Tochtergesellschaften eine Balance zwischen der Anpassung an spezifische Ländergegebenheiten und dem dennoch notwendigen Grad der konzernweiten Standardisierung sicher.

Basis dafür sowie Orientierungshilfe für das Verhalten und die Entscheidungen der Mitarbeiter sind unsere Unternehmenswerte, die METRO Fundamentals. Sie richten das Unternehmen konsequent am Großhandel aus und heben die Bedeutung des Wirgefühls hervor. Um unsere Unternehmenswerte noch stärker in unsere tägliche Arbeit zu integrieren, haben wir Anlässe geschaffen, die unsere METRO Kultur erlebbar machen: Z. B. wurden im Geschäftsjahr 2023/24 sog. ONE METRO Fundamentals Moments global gefeiert.

Unsere anhaltend hohen Engagement-Werte sind Beleg dafür, dass sich unsere Mitarbeiter mit dem Unternehmen verbunden fühlen und jeden Tag ihr Bestes geben, um gemeinsam die Ziele des Konzerns zu erreichen. Gleichzeitig liefert uns die 2-mal im Jahr stattfindende Umfrage wichtige Erkenntnisse zur stetigen Verbesserung direkt aus der Belegschaft.

Zusammengefasst konzentriert sich die Personalstrategie auf folgende Schwerpunkte:

• Förderung der „ONE METRO“-Kultur sowie der Vielfalt und Inklusion weltweit als Treiber für nachhaltigen Geschäftserfolg
• Förderung der Fertigkeiten und Fähigkeiten aller Mitarbeiter in den Zentralen, Märkten, Lagern und im Verkauf im Einklang mit den Anforderungen aus der sCore Strategie und zur Unterstützung bei deren Implementierung
• Nachhaltiges und umfangreiches Talent-Management sowie Investitionen in unsere Arbeitgebermarke, um die Positionen in unserem Unternehmen mit den am besten geeigneten Talenten für die Zukunft zu besetzen
• Steigerung der Produktivität durch gezielten Einsatz unserer Ressourcen, kontinuierliche Verbesserung und Vereinfachung unserer Prozesse sowie Digitalisierung

Talentakquise und Employer Branding

Unser Ziel ist es, METRO als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und qualifizierte Talente für unser Unternehmen zu gewinnen. Durch vielfältige Maßnahmen identifizieren und gewinnen wir passende Fach- und Führungskräfte für METRO, um geschäftskritische Rollen nachhaltig zu besetzen und die eigene Belegschaft zu stärken.

Unsere Hauptaktivitäten:

• Entwicklung interner Fach- und Führungskräfte: Wir rekrutieren und fördern unsere Mitarbeiter u. a. durch Praktikanten-, Trainee- und Ausbildungsprogramme, um sie zu qualifizierten Mitarbeitern heranzubilden.
• Talentgewinnung und Talentbindung: Zur Gewinnung erfahrener Fach- und Führungskräfte setzen wir auf Active Sourcing (aktive, direkte Ansprache von externen potenziellen Talenten), die Nutzung interner Kandidatenpools, Anzeigenschaltungen sowie ein gezieltes Candidate Relationship Management (Gestaltung der Beziehungen zu potenziellen Bewerbern). So identifizieren und gewinnen wir gezielt Mitarbeitende. Zur Bindung unserer Talente fördern wir regelmäßige Feedbacks zwischen Managern und ihren Mitarbeitern und bieten ein umfassendes Entwicklungs- und Weiterbildungsprogramm.
• Zielgruppengerechte Kommunikation: Wir positionieren METRO als attraktiven Arbeitgeber durch gezielte Kommunikation auf Karrieremessen, in sozialen Netzwerken und mithilfe strategischer Kooperationen.
• Stärkung der Arbeitgebermarke: Mit der ausformulierten Employer Value Proposition und der zugehörigen Werteplattform machen wir unsere Arbeitgebermarke sicht- und greifbarer. 21 METRO Landesgesellschaften sind mit Materialien ausgestattet (Brand Manual, Aktivierungskonzept und offene Dateien), um lokal mit dem Employer-Brand-Konzept die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber effektiv zu steigern.
• Das ONE METRO Ambassador-Programm der METRO AG vereint Mitarbeitende aus verschiedenen Campus-Gesellschaften, um METRO intern und extern zu repräsentieren. 50 Botschafter aus 8 verschiedenen Campus-Gesellschaften stärken unsere Arbeitgebermarke durch Social Media, Networking-Events und Karrieremessen, unterstützt durch spezialisierte Schulungen.
• Auszeichnung als Top-Arbeitgeber 2024: Die erneute Zertifizierung als Top Employer in 8 METRO Gesellschaften unterstreicht unsere Attraktivität als Arbeitgeber.
• Digitale Recruiting-Plattform: Die Einführung eines neuen Bewerbermanagementsystems mit vorgeschalteter Karrierewebseite unterstützt die effektive Gewinnung von Mitarbeitern in mittlerweile 20 METRO Landes- und 13 Tochtergesellschaften und ist ein wichtiger Schritt zur Umsetzung unserer Wachstumsstrategie.

Talent-Management und Nachfolgeplanung

Durch ganzheitliches Talent- und Performance-Management, gezielte Nachfolgeplanung und zahlreiche Weiterbildungsmöglichkeiten entwickeln wir unsere Mitarbeiter kontinuierlich weiter. So können wir ihnen attraktive Karrieremöglichkeiten innerhalb unseres Unternehmens bieten und schaffen damit die Grundlage für nachhaltigen Erfolg.

Die Prozesse der Performance- und Potenzialbeurteilung sind ausgerichtet an den METRO Fundamentals und der sCore Strategie. Führungskräfte haben die Aufgabe, die Performance und das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu bewerten und gemeinsam mit dem entsprechenden Managementteam, unterstützt durch den „People & Culture“-Bereich, in den jährlich stattfindenden Entwicklungsdiskussionen individuelle Maßnahmen für die Mitarbeiter zu definieren. Mitarbeiter haben die Möglichkeit, eigene Entwicklungsambitionen in den Prozess einzubringen.

Nachfolgeplanung findet sowohl lokal für alle Ebenen als auch länderübergreifend für die 1. und 2. Führungsebene statt. Bei der Besetzung von Positionen mit Fach- und Führungskräften legen wir Wert darauf, dass sie nicht nur passend für ihre aktuelle Stelle sind, sondern auch Potenzial haben, sich darüber hinaus weiterzuentwickeln. Daher messen wir im Hinblick auf die Nachbesetzung von Geschäftsführungspositionen auch in der 2. und 3. Führungsebene, welcher Anteil der Mitarbeiter mit mittlerem oder hohem Entwicklungspotenzial eingeschätzt und so besonders für die Nachfolgeplanung berücksichtigt werden kann.

Ebenso legen wir bei der Nachfolgeplanung ein verstärktes Augenmerk auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen. METRO strebt daher an, den Anteil von Frauen in Führungspositionen weiter auszubauen. Vor diesem Hintergrund hatte sich METRO die Ziele gesetzt, dass bis September 2025 bei der METRO AG in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands 25 % und in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands 40 % der Mitarbeiter Frauen sein sollen. Mit Ende des Geschäftsjahres 2023/24 liegt der Anteil von Frauen in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands bei 18,2 % und bei 24,6 % in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands. Zudem hatten wir uns freiwillig ein Ziel für den Frauenanteil in Führungspositionen in unserem Großhandelsgeschäft gesetzt: Bis September 2025 sollte der Anteil von Frauen in Führungspositionen der Ebenen 1 bis 3 (inkl. Marktleitung) global 30 % betragen. Zum Ende des Geschäftsjahres 2023/24 liegt jener Frauenanteil bei 28,5 %.

Vor dem Hintergrund der positiven Entwicklungen der letzten Jahre hinsichtlich des Erreichens jener genannten Ziele sowie im Zusammenhang mit weiteren diversitätsfördernden Initiativen, wie z. B. einem globalen Ansatz für Diversity, Equity & Inclusion und Conscious-Inclusion-Trainings, hat der Vorstand der METRO AG den Zielerreichungszeitpunkt der o. g. Ziele für den Frauenanteil in Führungspositionen auf den 30. September 2024 verkürzt (ursprünglich: 30. September 2025) und neue Ziele für den 30. September 2029 festgelegt.

Das neue Ziel für den Frauenanteil in der 1. und in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands der METRO AG liegt nun bei jeweils 30 %. Die Zielanpassung für die 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands geht darauf zurück, dass der vorherige Zielwert in den letzten 2 Geschäftsjahren erreicht wurde und diese positive Entwicklung durch einen höheren Zielwert gefördert werden soll. Dass der Zielwert im Geschäftsjahr 2023/24 nicht erreicht wurde, liegt an wenigen personellen Veränderungen, die sich aufgrund der kleinen Grundgesamtheit negativ auf den Anteil an Frauen in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands der METRO AG ausgewirkt haben. Die Zielanpassung für die 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands trägt dabei einer Veränderung der Grundgesamtheit auf jener Führungsebene und damit einem anderen Ausgangspunkt für die Zieldefinition Rechnung.

Auch im Hinblick auf ihr Großhandelsgeschäft hat sich METRO erneut ein freiwilliges Ziel für den Anteil von Frauen in Führungspositionen gesetzt. Demnach soll der Anteil von Frauen in Führungspositionen auf den Ebenen 1 bis 3 bis zum 30. September 2029 weltweit bei 40 % liegen.

Nach dem Aktiengesetz müssen zudem mindestens 1 Frau und mindestens 1 Mann Mitglied des Vorstands der METRO AG sein (sog. Beteiligungsgebot). Diese Vorgaben hat die METRO AG im Berichtsjahr erfüllt.

Die oben beschriebenen Prozesse werden durch ein integriertes Talent-Management-und-Learning-System unterstützt, das allen METRO Gesellschaften zur Verfügung steht. Das Learning-Modul mit vielfältigen Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung steht knapp 86.000 Mitarbeitern zur Verfügung. Das Talent- und Performance-Modul steht aktuell rund 57.000 Mitarbeitern zur Verfügung. Der weitere Roll-out wird auch im kommenden Geschäftsjahr fortgesetzt.

Leistungsorientierte Vergütung

Unser Anspruch ist es, unseren Mitarbeitern eine wettbewerbsfähige, leistungsgerechte und faire Vergütung zu gewähren. Unser Vergütungssystem Perform & Reward für Führungskräfte (mit Ausnahme der Mitglieder des Vorstands) beinhaltet eine feste monatliche Grundvergütung sowie einen jährlichen variablen Gehaltsbestandteil, dessen Auszahlungshöhe im Wesentlichen von der wirtschaftlichen Entwicklung der jeweiligen Gesellschaft abhängt, in der die Führungskraft tätig ist.

Mit klarem Fokus auf die wirtschaftliche Entwicklung von METRO erhalten unsere Führungskräfte darüber hinaus einen mehrjährigen variablen Vergütungsbestandteil, der unsere sCore Strategie nachhaltig in unserem Vergütungssystem verankert.

Ergänzt wird die Vergütung von Führungskräften durch Zusatzleistungen wie bspw. ein attraktives Altersvorsorgemodell, die Förderung von Gesundheitsvorsorge sowie ein Mobilitätsbudget, das im Rahmen der Green Car Policy von METRO für ein Fahrzeug, die Bahn oder zur Altersvorsorge genutzt werden kann.

• Informationen zur Vergütung des Vorstands finden sich im Vergütungsbericht.

Entwicklung und Bindung von Talenten

Im Bereich Global Talent & Organizational Development passen die firmeninterne Trainingsakademie House of Learning und das Team Global Leadership & Culture ihre Learning-&-Development-Portfolios kontinuierlich sowohl den Ansprüchen der Mitarbeiter als auch der strategischen Ausrichtung des Unternehmens an.

Damit unterstützt der Bereich die Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern und Führungskräften – sowohl der METRO AG als auch der Landesgesellschaften. Die Learning-&-Development-Angebote zielen dabei auf 2 grundlegende Kernfelder:

• Funktionsspezifische und -übergreifende Lernprogramme: Dieses Angebot wird einerseits für Zielgruppen entwickelt, deren Rollen im Rahmen der sCore Strategie im Fokus bzw. im Wandel stehen (z. B. die mit der Multichannel-Strategie einhergehende Ausbildung der Marktleiter zu Multichannel Fulfilment Centre Managers). Andererseits werden aber auch funktionsübergreifend Lernlösungen für professionelle Skills-Entwicklung und verpflichtende Compliance-Schulungen angeboten. Diese Angebote stehen allen Mitarbeitern zur Verfügung.
• Internationale Talent- und Führungskräfteentwicklungsprogramme in Form von mehrmonatigen Programmbausteinen: Dieses Angebot ist Potenzialträgern mit vertikalem Wachstumspotenzial vorbehalten. Dieses Potenzial wird durch regelmäßige Prozesse des Talent-Managements und der Nachfolgeplanung bei METRO kalibriert und validiert. Auf diese Weise werden identifizierte Talente und Führungskräfte auf die Herausforderungen zukünftiger Managementaufgaben im Großhandelsgeschäft vorbereitet. Außerdem wird so die Nachfolgeplanung langfristig sichergestellt.

Die Learning-&-Development-Portfolios werden im globalen Lernmanagementsystem MPower abgebildet, zu dem die Mitarbeiter sowohl der METRO AG als auch der Landesgesellschaften Zugang haben.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement

Wir setzen auf die Stärkung unserer Sicherheitskultur und die Einbindung der Führungskräfte, um eine sichere und geschützte Umgebung für unsere Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden zu schaffen. Wir veranstalten unseren jährlichen Global Safety Day mit unserem #BeSafeAtWork-Programm als Teil der konzernweiten Kampagne, um Sicherheit zu einer persönlichen Angelegenheit für jeden Mitarbeiter zu machen. Im Jahr 2024 konzentrieren wir uns auf sicheres manuelles Handling und Ergonomie am Büroarbeitsplatz. Wir ermutigen unsere Mitarbeiter, eine korrekte Körperhaltung einzunehmen, sichere Techniken zum Heben und Tragen anzuwenden und sich Zeit zu nehmen, ermüdete Muskeln zu trainieren, um Verletzungen zu vermeiden.

Arbeitssicherheitsberichterstattung

Sicherheit hat für METRO stets höchste Priorität. Unsere Strategie zur Betriebssicherheit zielt darauf ab, das Bewusstsein der Mitarbeiter zu schärfen, dass jeder Einzelne Verantwortung für die Betriebssicherheit trägt. Unterstützt wird dies durch ein transparentes konzernweites Berichtswesen, in dem wir alle Vorfälle, Beinaheunfälle und Nichtkonformitäten dokumentieren. Unser Verfahren zur Verwaltung von Vorfällen ist so konzipiert, dass sichergestellt werden kann, dass jeder Fall rechtzeitig gemeldet wird. Die Berichte werden analysiert und auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse werden Maßnahmen ergriffen.

KPIs für Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit

Die Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR)², also die Gesamtzahl der Arbeitsunfälle mit Ausfalltagen (Lost Time Injury) pro 1 Million Arbeitsstunden, beträgt für die METRO/MAKRO Landesgesellschaften im Geschäftsjahr 2023/24 6,98 (2022/23: 6,62; 2021/22: 7,18). Vorfälle werden nach einem risikobasierten Ansatz untersucht, um Risiken zu mindern und potenziell negative Auswirkungen zu minimieren.

Beauftragte Mitarbeiter im Unternehmen untersuchen Vorfälle, um deren Ursachen zu verstehen, einschließlich technischer, verhaltensbezogener, organisatorischer und individueller menschlicher Faktoren. Wir teilen die gewonnenen Erkenntnisse innerhalb von METRO und bemühen uns, die Ergebnisse der Vorfalluntersuchungen in verbesserte Standards oder bewährte Praktiken umzuwandeln, die auf ähnliche Abläufe weitreichend angewendet werden können. Es wurden Sicherheitsaudits durchgeführt, um die Einhaltung der konzernweiten Sicherheitsrichtlinien (Operational Safety Management System) zu messen.

Gesundheit und Wohlbefinden

Unser Anspruch ist es, das physische, mentale, soziale und das finanzielle Wohlbefinden sowie die Gesundheit unserer Mitarbeiter zu fördern. Hierzu dienen bei der METRO AG folgende Maßnahmen und Angebote:

• Die METRO AG stellt in 3 Kindertagesstätten insgesamt 242 Vollzeitplätze für Kinder von Mitarbeitern zur Verfügung.
• Unterstützung einer Ferienbetreuung für schulpflichtige Kinder von Mitarbeitern
• 2 Gesundheitstage mit vielen Gesundheitschecks und Informationen
• Rentenberatung in Kooperation mit externen Partnern
• E-Learnings zu den Themen Resilienz, Burn-out-Vermeidung und Umgang mit Finanzen
• Yoga-, Sport- und Ernährungskurse sowie die Möglichkeit des eigenständigen Gerätetrainings im firmeneigenen Fitnessstudio am Campus
• Betriebsärztliche Betreuung inkl. einer Reihe von Vorsorgeangeboten, wie z. B. Grippeschutzimpfung
• Psychologische Sprechstunde
• Mitarbeiterunterstützungsprogramme über externen Dienstleister zur Unterstützung bei der Bewältigung von Krisen
• Themen wie Gesundheitserhaltung, Umgang mit Stress und Resilienz sind zudem Bestandteil unserer Talentprogramme.

Die Landesgesellschaften entwickeln eigenständig Maßnahmen zum Thema Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Im vergangenen Geschäftsjahr stand dabei besonders die Prävention von Muskel-Skelett-Erkrankungen im Fokus. Auf Grundlage einer Funktionsdiagnostik von manuellen Tätigkeiten schulte und beriet z. B. METRO Deutschland seine Mitarbeiter zu Gesundheitsfragen im Zusammenhang mit Muskel- und Skeletterkrankungen. METRO Frankreich startete für seine Mitarbeiter in den Märkten einen Aufruf, vor dem Start der täglichen Arbeit eine Aufwärmroutine durchzuführen. Dazu wurde ein Video produziert, das anschaulich Übungen zeigt, die helfen, Verletzungen vorzubeugen.

Unternehmensweit wurden Videos zur Ergonomie am Büroarbeitsplatz in allen METRO Sprachen zur Verfügung gestellt.

Faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft

Maßgeblich für die Gestaltung unserer Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen ist die Werteerklärung der METRO AG. Diese verankert das Verbot von Kinderarbeit, das Verbot von Zwangsarbeit, den Arbeitsschutz, die Koalitionsfreiheit, das Verbot der Ungleichbehandlung in der Beschäftigung und die Einhaltung der jeweiligen Mindestlohnvorschriften in der Unternehmensstruktur. Eine verbindliche Konzernrichtlinie sorgt für die Etablierung der daraus folgenden konkreten Rechte und Pflichten. Als verantwortungsbewusstes Unternehmen haben wir ein Risikomanagement konzipiert, das effektiv sicherstellen soll, dass Risiken für die geschützten Rechtspositionen entdeckt und mitigiert werden.

National wie international pflegt METRO den stetigen Austausch mit Betriebsräten und Gewerkschaften und bestärkt das Management darin, einen konstruktiven und in beide Richtungen informativen Dialog mit unseren Mitarbeitern und ihren Vertretern zu führen. Das Ergebnis dieses Dialogs sind vielfach Kollektivvereinbarungen auf Ebene von Geschäftseinheiten, Ländern oder Märkten – abhängig von der Gesetzgebung vor Ort und von gängigen Praktiken. Zudem besteht das METRO Euro Forum (MEF), unser europäischer Betriebsrat.

Außerdem gibt es einen regelmäßigen sozialen Dialog mit der internationalen Gewerkschaftsorganisation UNI Global auf weltweiter Ebene, bei dem u. a. das Engagement für faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft erörtert wird.

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen

Die nachstehende Tabelle zeigt die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen im Vergleich zum Vorjahr als Durchschnittswerte der 4 Quartale des Geschäftsjahres sowie zum Stichtag 30. September, jeweils auf Vollzeitbasis: