Arbeitnehmer­belange

„People & Culture“-Strategie

Die Wachstumsstrategie sCore unseres Unternehmens, die METRO konsequent auf das Multichannel-Großhandelsgeschäft ausrichtet, geht mit einer kulturellen Transformation einher. In diesem Transformationsprozess ist die Motivation der Mitarbeiter von essenzieller Bedeutung, da sie die Veränderungen aktiv mittragen und sich einbringen sollen, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Um dieses Verständnis intern und extern zu demonstrieren, wurde der Bereich Human Resources in People & Culture umbenannt. Er verfolgt eine konsequente, operative Agenda, die klar auf die Umsetzung von sCore ausgerichtet ist und zum Unternehmenswachstum beitragen soll. Parallel dazu unterstreicht unsere Employer Value Proposition „Shape the M“ auch ggü. dem Arbeitsmarkt den hohen Stellenwert des gemeinsamen Weiterentwickelns und Wachsens von Mitarbeitern und Unternehmen für METRO.

So ist es uns wichtig, in die Fähigkeiten und Fertigkeiten unserer Mitarbeiter zu investieren und eine inklusive, attraktive, offene, inspirierende und auf Leistung und Erfolg zielende Arbeitsumgebung zu erhalten. Unser ganzheitlicher Personalansatz deckt dabei mit maßgeschneiderten Initiativen und Programmen das gesamte Berufsleben eines Mitarbeiters ab. Das Spektrum reicht dabei u. a. von der Anwerbung über verschiedene Karriere- und Lebensphasen bis hin zu Altersvorsorgemodellen. Grundlage dafür bilden bspw. der globale Standard bzw. länderspezifische Modelle.

ARBEIT IM WANDEL: WOHIN GEHT DIE REISE?

Vesna Žigić, Key Account Manager HoReCa, seit 20 Jahren bei METRO, und Christiane Giesen, CPCO der METRO AG, im Gespräch.

MEHR AUF MPULSE.DE

Die Personalstrategie von METRO verdeutlicht dabei die globalen Prioritäten für People & Culture. Zudem stellt sie durch die Einbindung des Vorstands bzw. der Geschäftsführungen der jeweiligen Landes- und Servicegesellschaften eine Balance zwischen der Anpassung an spezifische Ländergegebenheiten und dem dennoch notwendigen Grad der konzernweiten Standardisierung sicher.

Basis dafür sowie Orientierungshilfe für das Verhalten und die Entscheidungen der Mitarbeiter sind unsere neuen Unternehmenswerte, die METRO Fundamentals. Sie richten das Unternehmen stärker noch als zuvor am Großhandel aus und heben die Bedeutung des Wirgefühls hervor. Um unsere Unternehmenswerte noch stärker in unsere tägliche Arbeit zu integrieren, haben wir Anlässe geschaffen, die unsere METRO Kultur erlebbar machen: z. B. wurde im Geschäftsjahr 2022/23 der ONE METRO Day global gefeiert.

Unsere anhaltend hohen Engagement-Werte sind Beleg dafür, dass sich unsere Mitarbeiter mit dem Unternehmen verbunden fühlen und jeden Tag ihr Bestes geben, um gemeinsam die Ziele des Konzerns zu erreichen. Gleichzeitig liefert uns die 2-mal im Jahr stattfindende Umfrage wichtige Erkenntnisse zur stetigen Verbesserung direkt aus der Belegschaft.

Zusammengefasst konzentriert sich die nachhaltige Personalstrategie auf folgende Schwerpunkte:

• Förderung der „ONE METRO“-Kultur sowie der Vielfalt + Inklusion weltweit als Treiber für nachhaltigen Geschäftserfolg
• Förderung der Fertigkeiten und Fähigkeiten aller Mitarbeiter in den Zentralen, Märkten und im Verkauf im Einklang mit den Anforderungen aus der sCore Strategie und zur Unterstützung bei deren Implementierung
• Nachhaltiges und umfangreiches Talent-Management sowie Investitionen in unsere Arbeitgebermarke, um die Positionen in unserem Unternehmen mit den am besten geeigneten Talenten für die Zukunft zu besetzen
• Steigerung der Produktivität durch gezielten Einsatz unserer Ressourcen, kontinuierliche Verbesserung und Vereinfachung unserer Prozesse sowie Digitalisierung

VOM KOCH ZUM VERTRIEBSLEITER

Talentakquise

Unser Ziel ist es, METRO als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und qualifizierte Talente für unser Unternehmen zu gewinnen. Durch vielfältige Talentakquisitionsmaßnahmen identifizieren und gewinnen wir passende Fach- und Führungskräfte für METRO, um geschäftskritische Rollen nachhaltig zu besetzen und die eigene Belegschaft zu stärken.

Unsere Hauptaktivitäten:

• Entwicklung interner Fach- und Führungskräfte: Wir rekrutieren und fördern junge Talente durch Praktikanten-, Trainee- und Ausbildungsprogramme, um sie zu qualifizierten Mitarbeitern heranzubilden.
• Gewinnung erfahrener Fach- und Führungskräfte: Durch Direct Sourcing (Nutzung des internen Kandidatenpools für die Besetzung von Stellen), Talentpools und Candidate Relationship Management (Gestaltung der Beziehungen zu potenziellen Bewerbern) identifizieren und gewinnen wir Fachexperten.
• Zielgruppengerechte Kommunikation: Wir positionieren METRO als attraktiven Arbeitgeber durch gezielte Kommunikation auf Karrieremessen, in sozialen Netzwerken und mithilfe strategischer Kooperationen.
• Stärkung der Arbeitgebermarke: Mit der ausformulierten Employer Value Proposition und der zugehörigen Werteplattform machen wir unsere Arbeitgebermarke sicht- und greifbarer. 21 METRO Landesgesellschaften sind mit Materialien ausgestattet (Brand Manual, Aktivierungskonzept und offene Dateien), um lokal mit dem Employer-Brand-Konzept die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber effektiv zu steigern. Darüber hinaus haben Personalkollegen aus 13 Ländern erfolgreich an der diesjährigen Employer Branding Academy teilgenommen.
• Auszeichnung als Top-Arbeitgeber 2023: Die erneute Zertifizierung als Top Employer in 8 METRO Gesellschaften unterstreicht unsere Attraktivität als Arbeitgeber.
• Digitale Recruiting-Plattform: Die Einführung eines neuen Bewerbermanagementsystems mit vorgeschalteter Karrierewebseite unterstützt die effektive Gewinnung von Mitarbeitern in mittlerweile 17 METRO Landes- und 11 Tochtergesellschaften und ist ein wichtiger Schritt zur Umsetzung unserer Wachstumsstrategie.

Talent-Management und Nachfolgeplanung

Durch ganzheitliches Talent- und Performance-Management, gezielte Nachfolgeplanung und zahlreiche Weiterbildungsmöglichkeiten entwickeln wir unsere Mitarbeiter kontinuierlich weiter. So können wir ihnen attraktive Karrieremöglichkeiten innerhalb unseres Unternehmens bieten und schaffen damit die Grundlage für nachhaltigen Erfolg.

Die Prozesse der Performance- und Potenzialbeurteilung sind ausgerichtet an den METRO Fundamentals und der sCore Strategie. Führungskräfte haben die Aufgabe, ihre Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Performance und ihres Potenzials zu bewerten und gemeinsam mit dem entsprechenden Managementteam, unterstützt durch den „People & Culture“-Bereich, in den jährlich stattfindenden Entwicklungsdiskussionen individuelle Maßnahmen für die Mitarbeiter zu definieren. Mitarbeiter haben die Möglichkeit, eigene Entwicklungsambitionen in den Prozess einzubringen.

Nachfolgeplanung findet sowohl lokal für alle Ebenen als auch länderübergreifend für die 1. und 2. Führungsebene statt. Bei der Besetzung von Positionen mit Fach- und Führungskräften legen wir Wert darauf, dass sie nicht nur passend für ihre aktuelle Stelle sind, sondern auch Potenzial haben, sich darüber hinaus weiterzuentwickeln. Daher messen wir im Hinblick auf die Nachbesetzung von Geschäftsführungspositionen auch in der 2. und 3. Führungsebene, welcher Anteil der Mitarbeiter mit mittlerem oder hohem Entwicklungspotenzial eingeschätzt und so besonders für die Nachfolgeplanung berücksichtigt werden kann.

Ebenso legen wir bei der Nachfolgeplanung ein verstärktes Augenmerk auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen. So ist es Ziel von METRO, den Anteil von Frauen in Führungspositionen weiter auszubauen. Bis September 2025 sollen bei der METRO AG in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands 25 % Frauen beschäftigt sein und in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands 40 %. Mit Ende des Geschäftsjahres 2022/23 liegt der Anteil von Frauen in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands bei 25,8 % und bei 22,4 % in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands. Zudem haben wir uns freiwillig ein Ziel für den Frauenanteil in Führungspositionen in unserem Großhandelsgeschäft gesetzt: Bis September 2025 soll der Anteil von Frauen in Führungspositionen der Ebenen 1 bis 3 (inkl. Marktleitung) global 30 % betragen. Zum Ende des Geschäftsjahres 2022/23 liegt jener Frauenanteil bei 26,4 %. Nach dem Aktiengesetz müssen zudem mindestens 1 Frau und mindestens 1 Mann Mitglied des Vorstands der METRO AG sein (sog. Beteiligungsgebot). Diese Vorgaben hat die METRO AG im Berichtsjahr erfüllt.

Die oben beschriebenen Prozesse werden durch ein integriertes Talent-Management-und-Learning-System unterstützt. Das Learning-Modul mit vielfältigen Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung steht rund 87.000 Mitarbeitern zur Verfügung. Das Talent- und Performance-Modul steht aktuell rund 46.500 Mitarbeitern zur Verfügung. Der weitere Roll-out in die gesamte Organisation ist für 2024 geplant.

WAS MACHT EIGENTLICH EIN STOREMANAGER?

Leistungsorientierte Vergütung

Unser Anspruch ist es, unseren Mitarbeitern eine wettbewerbsfähige, leistungsgerechte und faire Vergütung zu gewähren. Unser Vergütungssystem Perform & Reward für Führungskräfte (mit Ausnahme der Mitglieder des Vorstands) beinhaltet eine feste monatliche Grundvergütung sowie einen jährlichen variablen Gehaltsbestandteil, dessen Auszahlungshöhe im Wesentlichen von der wirtschaftlichen Entwicklung der jeweiligen Gesellschaft abhängt, in der die Führungskraft tätig ist.

Mit klarem Fokus auf die wirtschaftliche Entwicklung von METRO erhalten unsere Führungskräfte darüber hinaus einen mehrjährigen variablen Vergütungsbestandteil, der unsere sCore Strategie nachhaltig in unserem Vergütungssystem verankert.

Ergänzt wird die Vergütung von Führungskräften durch Zusatzleistungen wie bspw. ein attraktives Altersvorsorgemodell, die Förderung von Gesundheitsvorsorge sowie ein Mobilitätsbudget, das im Rahmen der Green Car Policy von METRO für ein Fahrzeug, die Bahn oder zur Altersvorsorge genutzt werden kann.

• Informationen zur Vergütung des Vorstands finden sich im Vergütungsbericht.

Entwicklung und Bindung von Talenten

Im Bereich Talent & Organizational Development passen die firmeninterne Trainingsakademie House of Learning und das Team Global Leadership & Culture ihre Learning-&-Development-Portfolios kontinuierlich sowohl den Ansprüchen der Mitarbeiter als auch der strategischen Ausrichtung des Unternehmens an. 

Damit unterstützt der Bereich die Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern und Führungskräften – sowohl der METRO AG als auch der Landesgesellschaften. Die Learning-&-Development-Angebote zielen dabei auf 2 grundlegende Kernfelder:

• Funktionsspezifische und -übergreifende Lernprogramme: Dieses Angebot wird einerseits für Zielgruppen entwickelt, deren Rollen im Rahmen der sCore Strategie im Fokus bzw. im Wandel stehen (z. B. die mit der kommerziellen Transformation einhergehende Ausbildung der Sales Force Team Leaders zu Sales Coaches). Andererseits werden aber auch funktionsübergreifend Lernlösungen für professionelle Skills-Entwicklung und verpflichtende Compliance-Schulungen angeboten. Diese Angebote stehen allen Mitarbeitern zur Verfügung.
• Internationale Talent- und Führungskräfteentwicklungsprogramme in Form von mehrmonatigen Programmbausteinen: Dieses Angebot ist Potenzialträgern mit vertikalem Wachstumspotenzial vorbehalten. Dieses Potenzial wird durch regelmäßige Prozesse des Talent-Managements und der Nachfolgeplanung bei METRO kalibriert und validiert. Auf diese Weise werden identifizierte Talente und Führungskräfte auf die Herausforderungen zukünftiger Managementaufgaben im Großhandelsgeschäft vorbereitet. Außerdem wird so die Nachfolgeplanung langfristig sichergestellt.

Die Learning-&-Development-Portfolios werden im globalen Lernmanagementsystem MPower abgebildet, zu dem die Mitarbeiter sowohl der METRO AG als auch der Landesgesellschaften Zugang haben.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement

Unser Managementsystem für Betriebssicherheit (OSMS), das auf den Grundsätzen der ISO 45001 basiert, zielt darauf ab, ein sicheres und gefahrloses Umfeld für unsere Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden zu schaffen. Im Rahmen der jährlichen konzernweiten Kampagne und um Sicherheit zu einer persönlichen Angelegenheit für jeden Mitarbeiter zu machen, haben wir das Programm #BeSafeAtWork gestartet. Es legt einen starken Fokus auf verhaltensbasierte Arbeitssicherheit. Wir ermutigen unsere Mitarbeiter, auf unsichere Bedingungen zu achten und diese sofort zu beheben, unabhängig davon, ob sie die Anlage bedienen oder in der Nähe arbeiten.

Arbeitssicherheitsberichterstattung

Sicherheit hat für METRO stets höchste Priorität. Unsere Strategie zur Betriebssicherheit zielt darauf ab, das Bewusstsein der Mitarbeiter zu schärfen, dass jeder Einzelne Verantwortung für die Betriebssicherheit trägt. Unterstützt wird dies durch ein transparentes konzernweites Berichtswesen, in dem wir alle Vorfälle, Beinaheunfälle und Nichtkonformitäten dokumentieren. Unser Verfahren zur Verwaltung von Vorfällen ist so konzipiert, dass sichergestellt werden kann, dass jeder Fall rechtzeitig gemeldet wird. Die Berichte werden analysiert und auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse werden Maßnahmen ergriffen.

KPIs für Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit

Die Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR), also die Gesamtzahl der Arbeitsunfälle mit Ausfalltagen (Lost Time Injury) pro 1 Million Arbeitsstunden, beträgt für die METRO Gesellschaften im Geschäftsjahr 2022/23¹ 6,62 (2021/22²: 7,18; 2020/21³: 6,90). Darüber hinaus werden Vorfälle nach einem risikobasierten Ansatz untersucht. Beauftragte Mitarbeiter im Unternehmen sind dafür verantwortlich, dass die Ursachen ermittelt und Maßnahmen zeitnah umgesetzt werden. Wir lernen ständig aus unseren Erfahrungen: Bedeutende Vorfälle werden bei der Entwicklung der konzernweiten Sicherheitskampagne in den Fokus gestellt. Es wurden Sicherheitsaudits durchgeführt, um die Einhaltung der konzernweiten Sicherheitsrichtlinien (Operational Safety Management System) zu messen.

Gesundheit und Wohlbefinden

Unser Anspruch ist es, das physische, mentale, soziale und das finanzielle Wohlbefinden sowie die Gesundheit unserer Mitarbeiter zu fördern. Hierzu dienen bei der METRO AG folgende Maßnahmen:

• Mental Health First Aid ist ein Training, das Laien schult, anderen Menschen zu helfen, die sich in einer psychischen Krise befinden oder psychische Gesundheitsprobleme entwickeln, bis der Betroffene professionelle Hilfe erhält oder die Krise abklingt: es wird nicht geschult, wie man psychische Probleme diagnostiziert oder behandelt.
• Die Themen wie Gesundheitserhaltung, Umgang mit Stress und Resilienz sind Bestandteil unserer Talentprogramme.
• E-Learnings zu den Themen Resilienz, Burn-out-Vermeidung und Umgang mit Finanzen
• Yoga-/Sportangebote im METRO Activity Center am Campus
• Betriebsarzt
• Psychologische Sprechstunde
• Mitarbeiterunterstützungsprogramme über externen Dienstleister zur Unterstützung bei der Bewältigung von Krisen

Die Landesgesellschaften entwickeln eigenständig Maßnahmen zum Thema Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. METRO Pakistan etwa initiierte für Mitarbeiter in den Märkten und im Head Office im November 2022 einen „Monat des mentalen Wohlbefindens“ mit Veranstaltungen zu gesunder Ernährung, physischer Gesundheit und Fitness. METRO Türkei hat bereits bestehende Maßnahmen zum Wohlbefinden analysiert und um weitere Maßnahmen zu Ernährung, Fitness und Entspannung sowie um soziale Aktivitäten wie Sportfeste und Sportwettkämpfe ergänzt.

Faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft

Maßgeblich für die Gestaltung unserer Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen ist die Werteerklärung der METRO AG. Diese verankert das Verbot von Kinderarbeit, das Verbot von Zwangsarbeit, den Arbeitsschutz, die Koalitionsfreiheit, das Verbot der Ungleichbehandlung in der Beschäftigung und die Einhaltung der jeweiligen Mindestlohnvorschriften in der Unternehmensstruktur. Eine verbindliche Konzernrichtlinie sorgt für die Etablierung der daraus folgenden konkreten Rechte und Pflichten. Als verantwortungsbewusstes Unternehmen haben wir ein Risikomanagement konzipiert, das effektiv sicherstellen soll, dass Risiken für die geschützten Rechtspositionen entdeckt und mitigiert werden.

National wie international pflegt METRO den stetigen Austausch mit Betriebsräten und Gewerkschaften und bestärkt das Management darin, einen konstruktiven und in beide Richtungen informativen Dialog mit unseren Mitarbeitern und ihren Vertretern zu führen. Das Ergebnis dieses Dialogs sind vielfach Kollektivvereinbarungen auf Ebene von Geschäftseinheiten, Ländern oder Märkten – abhängig von der Gesetzgebung vor Ort und von gängigen Praktiken. Zudem besteht das METRO Euro Forum (MEF), unser europäischer Betriebsrat.

Außerdem gibt es einen regelmäßigen sozialen Dialog mit der internationalen Gewerkschaftsorganisation UNI Global auf weltweiter Ebene, bei dem u. a. das Engagement für faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft erörtert wird.

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen

Die nachstehende Tabelle zeigt die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen im Vergleich zum Vorjahr als Durchschnittswerte der 4 Quartale des Geschäftsjahres sowie zum Stichtag 30. September, jeweils auf Vollzeitbasis: