Darstellung der Chancen- und Risikosituation

Für METRO bestehen vielfältige Chancen auf eine nachhaltig positive Geschäftsentwicklung. Demgegenüber stehen Risiken, die uns bei der Erreichung unserer Ziele beeinflussen könnten. Das Chancen- und Risikoportfolio von METRO haben wir Themengruppen zugeordnet. Für den Berichtszeitraum hat der Vorstand der METRO AG folgende Risiken identifiziert und bewertet, die für METRO als besonders relevant eingeschätzt werden. Sie sind in folgender Übersicht dargestellt:

Neu aufgenommen wurde Risiko Nr. 7 „Beschaffungsrisiken“, das aufgrund des potenziellen Schadensausmaßes sowie der Eintrittswahrscheinlichkeit im Berichtszeitraum ein relevantes Risiko für METRO dargestellt hat.

Das Risiko „Verschärfung von Regulierungen zu nachträglichen Vergütungen“ wird in diesem Jahr aufgrund der thematischen Zugehörigkeit gemeinsam mit Risiko Nr. 11 „Verschärfung von Handelsregulierungen“ berichtet.

Umfeld

Chancen im Zusammenhang mit Covid-19

Trotz des erheblichen Effekts der Covid-19-Pandemie auf unsere HoReCa-Kunden und des damit einhergehenden Umsatzrückgangs ergibt sich für METRO eine signifikante Chance, gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Denn METRO zeichnet sich ggü. ihren Wettbewerbern durch ein diversifiziertes Geschäftsmodell sowie eine starke Finanzkraft aus. Insbesondere kleinere Wettbewerber mit reinem Belieferungsgeschäft sind aufgrund des hohen HoReCa-Umsatzanteils und begrenzter finanzieller Möglichkeiten stark von der Covid-19-Pandemie betroffen. Für METRO ergibt sich die Chance, den Markt aktiv zu konsolidieren und Marktanteile zu gewinnen. Durch die Pandemie hat sich zudem das Konsumentenverhalten verändert und der Convenience-Trend verstärkt, was sich auf unsere Trader-Kundengruppe und unser Trader-Franchise-Geschäft positiv auswirkt. METRO hat darüber hinaus in dieser Zeit strategische B2B-Partnerschaften mit Online-Lebensmittelhändlern wie SberMarket (B2B2C) in Russland intensiviert und hat somit die Möglichkeit, von zukünftigem Wachstum dieser Firmen zu profitieren. Die Digitalisierung wurde durch die Covid-19-Pandemie beschleunigt und die Bedeutung digitaler Lösungen für HoReCa- und Trader-Kunden ist entsprechend gestiegen. METRO bietet ihren Kunden über Hospitality Digital und METRO MARKETS nachhaltige Lösungen mit wirtschaftlichem Mehrwert, um die Kundenbindung langfristig zu stärken, die Kundenbeziehungen weiter auszubauen und dadurch den Share-of-Wallet zu erhöhen.

Risiken aus Covid-19 (#1)

Auch im Geschäftsjahr 2020/21 hat die anhaltende weltweite Ausbreitung von Covid-19 das operative Geschäft von METRO maßgeblich beeinflusst. Insbesondere die staatlich angeordneten Lockdown-Maßnahmen in der 1. Hälfte des Berichtszeitraums haben zu Schließungen von HoReCa-Betrieben sowie Einschränkungen in der globalen Lieferkette geführt. Auf der Personalseite besteht das Risiko darin, dass Infektionen von Mitarbeitern zu Arbeitsausfällen in der Logistik, in den Lagern und Märkten sowie zu Betriebsunterbrechungen führen können. Zudem halten wir Immobilien in unserem Portfolio und vermieten diese zum Teil an Drittmieter. Politische Maßnahmen und eine Verschlechterung der finanziellen Situation der Mieter können zu Mietausfällen und zusätzlich zu den unter Risiko Nr. 6 „Immobilienrisiken“ aufgeführten Szenarien führen. Seit den Lockerungen der Beschränkungen im Frühjahr 2021 hatte sich die Lage zwar zunächst entspannt, aufgrund weltweit auftretender Virusvarianten ist das Risiko weiterer Pandemiewellen jedoch bestehen geblieben. Mit Beginn der Herbst- und Winterzeit sind die Fallzahlen wieder stark gestiegen. Demgegenüber steht die voranschreitende Impfquote, wodurch erneute flächendeckende Lockdowns, insbesondere für Geimpfte und Genesene, unwahrscheinlicher werden. Daher schätzen wir das Risiko nun insgesamt als weniger wahrscheinlich im Vergleich zum Vorjahr ein und kommen zu einer Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit als möglich (> 25–50 %) anstatt wie noch im Vorjahr als wahrscheinlich (> 50 %). Um den Risiken rechtzeitig und umfassend zu begegnen, verfolgen wir systematisch die politischen Maßnahmen und bewerten die aktuelle Pandemielage. Dazu haben wir auf Konzernebene ein Krisenteam eingesetzt, das für einen fortlaufenden Austausch aller relevanten Informationen und eine zeitnahe Berichterstattung verantwortlich ist. Des Weiteren haben wir eine Vielzahl von zentralen und dezentralen Maßnahmen zur Unterstützung des operativen Geschäfts initiiert, wie etwa Kampagnen zur Wiedereröffnung der Gastronomie in mehreren Ländern, Beratung und Hilfe bei der Umsetzung von Hygienekonzepten, oder auch die Bereitstellung von digitalen Lösungen, etwa zur Gästeregistrierung in der Gastronomie. Zum Schutz der Mitarbeiter hat METRO umfassende Hygienekonzepte sowie Test- und Impfangebote umgesetzt. Langfristig besteht das Risiko, dass Covid-19 zu einer systematischen Veränderung der Gastronomiestruktur durch Marktaustritte finanzschwacher Gastronomen und zu verändertem Verbraucherverhalten führen könnte. Hier beobachten wir kontinuierlich die entsprechenden Trends, um rechtzeitig darauf reagieren zu können.

Chancen aus der Entwicklung der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen

Eine Verbesserung der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen weltweit oder in Ländern, in denen METRO vertreten ist, sowie Verbesserungen im Freihandel könnten sich positiv auf Umsatz, Kosten und Ergebnis auswirken. METRO ist in vielen Märkten vertreten, in denen wir von solchen Entwicklungen profitieren würden. So könnten sich Chancen durch eine anhaltende positive geopolitische und makroökonomische Entwicklung ergeben, z. B. durch Wechselkurserholungen.

Makroökonomische und politische Risiken (#2)

Als international agierendes Unternehmen ist METRO abhängig von den wirtschaftlichen und politischen Situationen in den Ländern, in denen der Konzern tätig ist. Die Rahmenbedingungen können sich schnell ändern. Wechsel in der politischen Führung, Unruhen, Anschläge oder wirtschaftliche Ungleichgewichte könnten die Geschäfte von METRO gefährden. Für das Berichtsjahr sind auf Länderebene besonders die politischen und/oder wirtschaftlichen Situationen in Russland, der Ukraine, der Türkei und Myanmar zu nennen. Mögliche Risiken sind der Verlust von Eigentum und Immobilien, Wechselkursänderungen, Beschränkungen im Waren- und Kapitalverkehr, regulatorische Beschränkungen sowie unerwartete Abschwächungen der Nachfrage. Weltwirtschaftlich sehen wir insbesondere die weiterhin angespannten Handelsbeziehungen zwischen den USA, Europa und China als Risiko, sichtbar anhand einer Ausweitung der erhobenen Strafzölle. Die kontinuierliche Überwachung der wirtschaftlichen und politischen Entwicklung sowie die Überprüfung unserer strategischen Ziele ermöglichen es uns jedoch, rechtzeitig und angemessen zu reagieren. Unsere internationale Präsenz hat den Vorteil, dass sich volkswirtschaftliche, rechtliche und politische Risiken sowie Nachfrageschwankungen über Diversifizierung reduzieren lassen.

Unterbrechung der Geschäftstätigkeit (#3)

Unsere Geschäftstätigkeit könnte z. B. durch den Ausfall von informationstechnologischen Systemen, durch Naturkatastrophen oder Pandemien beeinträchtigt bzw. unterbrochen werden. Wichtige Geschäftsabläufe wie Einkauf/Bestellung, Vermarktung und Verkauf beruhen auf IT-Systemen. Systeme für den Onlinehandel müssen ständig verfügbar sein, da dieser eine permanente Erreichbarkeit, auch außerhalb von Ladenöffnungszeiten, voraussetzt. Ein zentrales Kriterium bei der Weiterentwicklung und Umsetzung unserer IT-Lösungen ist es deshalb, die Betriebsbereitschaft jederzeit zu gewährleisten. Für den Geschäftsbetrieb zwingend erforderliche Systeme in den Märkten, vor allem Kassen, sind weitgehend autark und können i.d.R. auch bei einem Ausfall von Netzwerken oder zentralen Systemen ohne Unterbrechung für einige Zeit weiter eingesetzt werden. Fallen Teile der Netzwerke aus, können sie automatisch auf Umleitungsstrecken oder redundante Wege ausweichen.

Zentrale IT-Systeme lassen sich bei Ausfall von einem oder mehreren Servern schnell wieder in Betriebsbereitschaft versetzen. Aus diesem Grund nutzen wir mehrere zentrale Rechenzentren und können somit auch größere Ausfälle kompensieren bzw. auf ein Minimum reduzieren. Für die Wiederherstellung der Rechenzentren in Deutschland nach einem längerfristigen Ausfall (z. B. durch Brand, Naturkatastrophen oder kriminelle Handlungen) steht ein entsprechender Krisenplan zur Verfügung.

Ein professionelles Krisenmanagement ermöglicht zudem eine schnelle Reaktion, die Bewältigung der Krise und damit den Schutz unserer Mitarbeiter und Kunden. Dazu gehören u. a. Evakuierungspläne sowie Schulungen und Handlungsanweisungen. Soweit möglich und sinnvoll, versichern wir uns gegen den Verlust von Sachwerten sowie drohende Umsatz- und Ertragsverluste infolge von Betriebsausfällen.

Nachhaltigkeit

Chancen aus nachhaltigem Wirtschaften

Unsere Gesellschaft ist mehr denn je wirtschaftlichen, ökologischen, sozialen und kulturellen Herausforderungen ausgesetzt. Gleichermaßen erleben wir, dass Nachhaltigkeit der Schlüssel dazu ist, diese Herausforderungen in Chancen zu verwandeln. METRO betreibt ein aktives Nachhaltigkeitsmanagement, um Nachhaltigkeit im Kerngeschäft systematisch und organisatorisch zu verankern. Unser größter Hebel liegt im Ausbau unseres nachhaltigen Sortiments. Zum Beispiel mit neugestalteten Produkten, etwa mit weniger Salz und Zucker, Bio-Produkten, Alternativen zu tierischen Proteinen und lokalen Produkten tragen wir dazu bei, die Nachfrage nach gesunder und bewusster Ernährung zu befriedigen. Gleichzeitig helfen wir so, lokale Strukturen zu festigen. Diese Entwicklungen haben verstärkt durch die Covid-19-Pandemie eine deutliche Ausprägung gefunden. Unsere Nachhaltigkeitsleistungen, die wir in diesem Bereich umsetzen, werden u. a. im Rahmen von Ratings durch unsere Anspruchsgruppen bewertet.

Umwelt- und soziale Risiken (#4)

Das im Vorjahr unter dem Namen „Nachhaltigkeitsrisiken“ berichtete Risiko wurde umbenannt in „Umwelt- und soziale Risiken“, um die inhaltliche Fokussierung hervorzuheben. Im Vergleich zum Vorjahr ist das Risiko hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit von wahrscheinlich (> 50 %) auf möglich (> 25–50 %) gesunken, das potenzielle Schadensausmaß hingegen ist von geringfügig (≤ 50 Mio. €) auf bedeutend (> 100–300 Mio. €) gestiegen. Hintergrund für das gestiegene potenzielle Schadensausmaß sind die Konkretisierung und erweiterte Anwendbarkeit der menschenrechtsbezogenen Sorgfaltspflichten (Human Rights Due Diligence, HRDD) bzw. für Deutschland das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, die Vorschriften im Bereich der Menschenrechte, aber auch zum Umweltschutz im eigenen Betrieb sowie in der Lieferkette beinhalten und bei Nichteinhaltung zu möglichen Geldstrafen und rechtlichen Konsequenzen führen. Weitere Risiken resultieren aus international zunehmenden Vorschriften zur Rückverfolgbarkeit und Transparenz in der Lieferkette, die bei Nichteinhaltung zu möglichen Geldstrafen oder zum Verkaufsverbot der betroffenen Waren führen. Um den Risiken entgegenzuwirken, hat METRO ein entsprechendes Sozialstandardprogramm sowie Rückverfolgbarkeitskonzept etabliert.

Des Weiteren beeinflusst die Nutzung von Energie und anderen natürlichen Ressourcen unsere Betriebskosten und kann negative Auswirkungen auf die Umwelt haben, z. B. durch den Ausstoß klimaschädlicher Treibhausgase. Nationale Vorschriften, die darauf abzielen, die Klimaauswirkungen des akkumulierten Energie- und Treibstoffverbrauchs zu verringern, könnten zu einem höheren Energiepreisniveau (z. B. für Strom, Gas, Treibstoff) und damit zu insgesamt höheren Energiekosten für METRO führen. Insbesondere die Umlagen nach dem Kraft-Wärme-Kopplungsgesetz (KWKG) und dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) steigen von Jahr zu Jahr an. Allein durch diese zusätzlichen Preisbestandteile sind unsere Energiekosten im Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Wir schätzen das Risiko weiter steigender Energiepreise infolge einer möglichen CO₂-Bepreisung nach wie vor als wahrscheinlich ein, auch wenn in der Gesamtschau der Umwelt- und sozialen Risiken die Eintrittswahrscheinlichkeit aufgrund der präventiven Maßnahmen auf ein mögliches Niveau gesunken ist. Das bereits von METRO definierte Klimaziel wird dabei helfen, dieses Risiko zu minimieren.

Handelsgeschäft

Chancen aus Innovationen und Digitalisierung

METRO fokussiert sich darauf, in einem sich permanent ändernden Umfeld die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der Kunden frühzeitig zu identifizieren und zu adressieren. Dabei stellen Innovationen und Digitalisierung für uns hervorragende Ansatzpunkte zur Wertsteigerung dar. So sind wir davon überzeugt, dass die konsequente Umsetzung von innovativen Ideen im Zusammenhang mit der voranschreitenden Digitalisierung die Zukunft des Handels immer stärker beeinflussen wird. Daraus resultierend können neue Geschäftsmodelle entstehen, die uns wiederum vielfältige Chancen eröffnen.

Um die Chancen aus der Digitalisierung zu nutzen und Synergien zu realisieren, bündeln wir mit den Gesellschaften Hospitality Digital und METRO DIGITAL unsere entsprechenden Initiativen. Dabei ist die Fokussierung auf unsere Kernkundengruppen HoReCa und Trader zentraler Bestandteil unserer Digitalisierungsstrategie, mit der wir unseren Kunden digitale Lösungen, wie die Plattform DISH (Digital Innovations and Solutions for Hospitality), zur Verfügung stellen. Mit Hospitality Digital sehen wir signifikante Chancen, von einer schneller voranschreitenden Digitalisierung im HoReCa- und Trader-Sektor wie auch in anderen Geschäftsbereichen zu profitieren. Die Covid-19-Pandemie trägt zu einer Beschleunigung der Digitalisierung unserer Kunden bei. Mit unserer Geschäftseinheit METRO DIGITAL digitalisieren wir stetig das Kerngeschäft weiter. So entwickelt, optimiert und betreut METRO DIGITAL alle digitalen Lösungen, die von unseren Kunden genutzt werden, wie z. B. unsere App METRO Companion oder M-SHOP. METRO DIGITAL entwickelt darüber hinaus auch interne digitale Lösungen, die bspw. die Effizienz unserer Logistikprozesse verbessern. Diese digitalen Lösungen ermöglichen Chancen für METRO zur Differenzierung ggü. dem Wettbewerb.

Chancen aus Kundenfokussierung

Kundenfokussierung und Kundenzufriedenheit sind zentrale Elemente unserer Strategie. Um die Zufriedenheit unserer Kunden kontinuierlich zu messen und konsequent verbessern zu können, haben wir den Net Promoter Score flächendeckend in 24 Ländern, in denen METRO mit Großmärkten vertreten ist, implementiert. Neben der rein quantitativen Messung der aktuellen Zufriedenheitswerte können Anregungen seitens der Kunden systematisch erfasst und ausgewertet werden. Dadurch lassen sich weitere Potenziale zur Verbesserung des Einkaufserlebnisses und der Belieferung sowie allgemeine Konsumententrends identifizieren. Im Sinne einer Multichannel-Strategie bauen wir das Belieferungsgeschäft aus und verstärken unsere Onlineaktivitäten. Wir verfolgen das Ziel, der Partner der Wahl für unsere Kunden zu werden, indem METRO Lösungen anbietet, die alle Aspekte der Geschäftstätigkeit der Kunden abdecken. Außerdem intensivieren wir unsere Wettbewerbsanalysen. Unsere verschiedenen strategischen Projekte haben das Ziel, Einkaufs- und Vertriebsprozesse weiter zu optimieren und Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen. Dadurch wollen wir die Werthaltigkeit von Vermögenswerten sicherstellen und damit den Herausforderungen des Geschäftsmodells begegnen. Als Großhandelsspezialist wollen wir den Kundenfokus weiter schärfen, das Wachstum beschleunigen, Strukturen vereinfachen sowie die Umsetzungsgeschwindigkeit erhöhen. Auf diese Weise streben wir eine Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit insgesamt an.

Herausforderungen des Geschäftsmodells (#5)

Gerade in den Märkten, in denen wir tätig sind, ist der Handel von einer hohen Veränderungsdynamik und einem intensiven Wettbewerb geprägt. Ein wesentliches Risiko ist die schwankende Konsumbereitschaft der Verbraucher. Der Wandel des Konsumverhaltens und der Kundenerwartungen birgt weitere Risiken – auch vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen, des zunehmenden Wettbewerbs sowie der fortschreitenden Digitalisierung. Gehen wir nur unzureichend auf Kundenbedürfnisse und Preisentwicklungen ein oder verpassen Trends im Hinblick auf das Sortiment oder auf geeignete Vertriebsformate bzw. neue Vertriebskanäle, kann dies die Umsatz- und Ertragsentwicklung beeinträchtigen sowie unsere Wachstums- und Profitabilitätsziele gefährden. Dies kann Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte oder Finanzanlagen zur Folge haben. In dem Zusammenhang hat sich nach Abschluss der Veräußerung des SB-Warenhausgeschäfts das Risiko insgesamt hinsichtlich Schadensausmaß von wesentlich auch bedeutend reduziert.

Diesen Risiken wirken wir auf verschiedenen Wegen entgegen. Zum einen entwickeln wir länderspezifische Wertschöpfungspläne, die sich jeweils an den lokalen Begebenheiten und Kundenbedürfnissen orientieren und in der Umsetzung durch unsere Operating Partner sowie internationale Arbeitsgruppen (Federations) unterstützt und überwacht werden. Zum anderen arbeiten wir aktiv an einer Erweiterung des Geschäftsmodells vom transaktionalen Warenverkauf hin zu einer ganzheitlichen Partnerschaft, die alle Bedürfnisse professioneller Kunden adressiert. Beispielhaft genannt seien hier das Plattformgeschäft von METRO MARKETS, die zahlreichen auf dish.co gebündelten Initiativen zur Digitalisierung unserer Kunden sowie die Finanzdienstleistungen unter GastroFinanz.

Immobilien

Chancen aus Wertsteigerung

Wir sehen Wertsteigerungspotenzial für unser Unternehmen in möglichen Projektentwicklungen unserer Bestandsimmobilien sowie in einer optimierten Bewirtschaftung.

Immobilienrisiken (#6)

Mietausfälle, z. B. durch Insolvenzen von Drittmietern oder gesetzliche Regelungen im Zuge von Pandemien, und Leerstände durch nicht mehr genutzte Flächen können zu dem Risiko einer Wertberichtigung von Eigentumsstandorten oder Nutzungsrechten von Anmietstandorten führen. Weiterhin bestehen erhöhte Risiken im Hinblick auf wesentliche Ankermieter, die jedoch im Vergleich zum Vorjahr durch eine erzielte Einigung über das Einhalten der Mietlaufzeit reduziert werden konnten. Aus diesem Grund ist das Risiko hinsichtlich des potenziellen Schadensausmaßes von moderat (> 50–100 Mio. €) auf geringfügig (≤ 50 Mio. €) gesunken, die Eintrittswahrscheinlichkeit ist hingegen von möglich (> 25–50 %) auf wahrscheinlich (> 50 %) gestiegen. Des Weiteren könnten verzögerte Reparatur- und Wartungsarbeiten zu Gesetzesverstößen, Wertminderungen der Immobilien und Reputationsschäden führen. Dem begegnen wir mit strategischem und operativem Immobilienmanagement. Hierzu finden regelmäßige Bewertungen der Immobilien hinsichtlich Wert und Ertrag statt und wir führen vorausschauende Investitionsplanungen durch. Die Sicherheit und die Gesundheit von Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern könnten durch Mängel an den Immobilien gefährdet sein. Wir ergreifen wirksame Maßnahmen, um potenziellen Unfällen und gesundheitlichen Schädigungen vorzubeugen und so für ein sicheres und gesundes Umfeld zu sorgen. Dazu führen wir Gefährdungsbeurteilungen durch und erstellen eindeutige Regelwerke und Verfahrenskataloge. Die Umsetzung unterstützen wir durch regelmäßige Schulungen, interne Kontrollen wie regelmäßige Sicherheits- und Arbeitsschutzbegehungen sowie externe Kontrollen wie Standsicherheitsbegehungen.

Lieferanten und Produkte

Chancen aus verantwortlichem Handeln

Nicht nur für uns, sondern auch für immer mehr Kunden spielen neben Qualität und Sicherheit zunehmend die Umwelt- und Sozialverträglichkeit der von uns angebotenen Produkte und ihrer Herstellungsprozesse eine wesentliche Rolle. Unser Ziel ist es, sozial verträgliche Arbeitsbedingungen innerhalb unserer Beschaffungskanäle sicherzustellen. Vor diesem Hintergrund verfolgt METRO eine konzernweite, produktübergreifende Einkaufspolitik für ein nachhaltiges Lieferketten- und Beschaffungsmanagement.

Chancen aus höherer Eigenmarkenpenetration

Eigenmarken sind ein zentraler Bestandteil der Strategie von METRO, den Erfolg unserer Kunden zu erhöhen. Durch das Angebot von Eigenmarken können wir hohe Qualität zu relativ günstigen Preisen bieten und damit sowohl die Profitabilität unserer Kunden als auch die eigene Profitabilität steigern. Potenzielle wirtschaftliche Einschränkungen und ein erhöhter Preisdruck auf unsere Kunden, z. B. als Folge der Covid-19-Pandemie, könnten die Nachfrage nach Eigenmarken erhöhen und somit positive Effekte auf die Profitabilität von METRO haben.

Beschaffungsrisiken (#7, neu)

Die Beschaffungsrisiken wurden in diesem Jahr neu in das Chancen- und Risikoportfolio aufgenommen. Inflation, eine Störung der Lieferkette sowie eine schwächere Verhandlungsposition aufgrund der Verkleinerung des Konzernvolumens können zu einer negativen Kaufpreisentwicklung führen. Das Risiko schätzen wir als moderat (> 50–100 Mio. €) und möglich (> 25–50 %) ein. Darüber hinaus können Insolvenzen, Produktionsausfälle (z. B. Energieausfall oder Rohstoffmangel) oder Vertragsverletzungen der Lieferanten zur Nichtverfügbarkeit von Produkten und damit zu Umsatzverlusten führen. Um den Risiken entgegen zu wirken, werden seitens METRO Projekte initiiert, um gebündelte Einkaufsaktivitäten durch die Landesgesellschaften zu fördern und somit vorteilhaftere Preise zu erzielen. Des Weiteren überwachen und bewerten wir kontinuierlich die Leistungsfähigkeit unserer Lieferanten und können insbesondere für wichtige Produkte auf alternative Lieferanten zurückgreifen. Bei Neuverhandlungen auslaufender Verträge versuchen wir Vereinbarungen umzusetzen, die den Lieferanten dazu verpflichten, auch im Falle höherer Gewalt ausreichend vorbereitet zu sein um die Kontinuität der Versorgung sicherstellen zu können.

Qualitätsrisiken (#8)

Als Handelsunternehmen ist METRO auf externe Hersteller von Waren und Anbieter von Dienstleistungen angewiesen. Fehlerhafte oder unsichere Produkte, Ausbeutung der Umwelt, menschenunwürdige Arbeitsbedingungen und die Nichteinhaltung unserer Compliance-Standards könnten dem Ansehen von METRO großen Schaden zufügen und den Unternehmenserfolg dauerhaft gefährden. Deshalb kontrollieren wir unsere Lieferanten kontinuierlich dahingehend, ob sie den hohen einkaufspolitischen und den Compliance-Standards von METRO entsprechen. Dazu zählen besonders die von der Global Food Safety Initiative (GFSI) anerkannten Lebensmittelsicherheits- und Qualitätsstandards, wie z. B. der International Food Safety Standard und die GLOBALGAP-Zertifizierung für landwirtschaftliche Erzeugnisse. Sie tragen dazu bei, die Sicherheit von Lebensmitteln auf allen Erzeugungs-, Produktions- und Vertriebsstufen zu gewährleisten. Um als Eigenmarkenlieferant von METRO ohne ein anerkanntes und gültiges Zertifikat tätig werden zu können, muss dieser übergangsweise eine besondere Prüfung (METRO Assessment Solution) durch eine akkreditierte Zertifizierungsstelle bestehen. Verstöße gegen die Auflagen können zum Ausschluss aus unserem Lieferantennetzwerk oder bei nicht akzeptablen Produktionsmethoden zu einem Einkaufsverbot für ein Produkt führen. Sofern Lieferanten ein entsprechendes Zertifikat nicht erbringen, gefährdet dies die Sorgfaltspflicht von METRO ggü. den Kunden. Ein mögliches Inverkehrbringen nicht sicherer Produkte, die für den menschlichen Verzehr oder Gebrauch ungeeignet sind oder gar gesundheitsschädigend wirken könnten, stellt ein sehr hohes Reputationsrisiko dar und beinhaltet die Gefahr, Kundenbeziehungen nachhaltig zu schädigen. Sollte es dennoch zu einem Qualitätsvorfall kommen, greifen die in unserem Handbuch für Störungen und Krisen beschriebenen Prozessschritte, um im Sinne unserer Kunden angemessen auf den Vorfall zu reagieren. Zusätzlich identifizieren wir kontinuierlich mögliche Verbesserungen für unsere Qualitätssicherungssysteme und setzen sie um.

Finanzen

Finanzrisiken (#9)

Unerwartete Abweichungen vom Budget oder von der Prognose könnten dazu führen, dass wir unsere Planzahlen nicht erreichen und zudem falsche unternehmerische Entscheidungen getroffen werden. Das könnte zu unerwarteten negativen finanziellen Konsequenzen führen. Maßnahmen zur Begrenzung dieser Risiken räumen wir daher einen hohen Stellenwert ein. Um Risiken zu minimieren, implementieren wir konsequent strategische Maßnahmen, die auf die Verbesserung des Ergebnisses ausgerichtet sind. Dabei unterstützen wir die operativen Einheiten mit Wertschöpfungsplänen (Value Creation Plans) bei der proaktiven Implementierung der Strategie. Außerdem wirken wir den Risiken durch effektive interne Kontrollen, eine enge Verzahnung der strategischen Planung mit dem Budgetprozess, ein sehr enges Monitoring der Einhaltung des Budgets und eine starke Einbeziehung der Kontrollgremien entgegen. Aufgrund unseres vom Kalenderjahr abweichenden Geschäftsjahres verfügen wir über eine hohe und frühzeitige Planungssicherheit, da das ertragreiche Weihnachtsquartal bereits am Anfang des Geschäftsjahres steht. Darüber hinaus stellen mögliche Insolvenzen von Geschäftspartnern und Kunden ein finanzielles Risiko dar. Um das Risiko von Forderungsausfällen zu minimieren, überwachen wir täglich neben dem Forderungsbestand auch – soweit vorhanden – die Ratings und Credit Spreads der Gegenparteien. Gleichzeitig reduzieren wir durch Verteilung des Cash-Poolings auf mehrere Parteien (Diversifikation) sowie mithilfe von Standard Scoring und Limit-Autorisierungstools das Ausfallrisiko auf ein Minimum.

Transaktionen

Chancen aus Portfoliovereinfachung und Effizienzsteigerung

Das Länderportfolio wird regelmäßig hinsichtlich der Erreichbarkeit einer lokalen Marktführerschaft sowie der Attraktivität der jeweiligen Märkte beurteilt. In diesem Zusammenhang hat METRO im abgelaufenen Geschäftsjahr beschlossen, die Geschäftstätigkeit in Japan und Myanmar aufzugeben. Auch in Zukunft sind weitere Portfolioanpassungen nicht ausgeschlossen. Wir haben in den vergangenen Jahren wesentliche Unternehmensverkäufe (Galeria Kaufhof, Real, Mehrheitsbeteiligung an METRO China) erfolgreich durchgeführt und verfügen diesbezüglich über umfassende Erfahrungswerte. Den Fokus legt METRO zukünftig auch auf Investitionen zur Stärkung der Großhandelsgeschäfte, um Marktanteile auszubauen. Der Fokus auf den Großhandel könnte schneller als erwartet zu verbesserten Arbeitsabläufen entlang der Wertschöpfungskette führen und sich über eine Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit positiv auf unsere Geschäftsentwicklung auswirken. Kooperationen (auch rein vertraglicher Natur) können helfen, operative Kosteneinsparungen zu generieren oder unseren Kunden Zugang zu innovativen Food-Produkten zu ermöglichen.

Chancen aus Unternehmenszukäufen

Großes Potenzial zur Wertsteigerung könnte sich durch Akquisitionen, insbesondere in strategisch wichtigen Geschäftsfeldern, ergeben. Die Liquiditätssituation von METRO ist nach dem Abschluss der Veräußerungen von Real und der Mehrheitsbeteiligung an METRO China ausgezeichnet und bietet Spielraum für Unternehmenszukäufe. So sehen wir Chancen im weiteren Ausbau des Kerngeschäfts, vor allem durch Akquisitionen im Belieferungsgeschäft, aber auch in der Stärkung unserer Aktivitäten in angrenzenden B2B-Bereichen, z. B. im E-Commerce- und Marktplatzgeschäft. So hat METRO im abgelaufenen Geschäftsjahr verschiedene Akquisitionen getätigt, darunter Davigel (Spanien) und Aviludo (Portugal) sowie AGM (Österreich, im wettbewerbsrechtlichen Prüfverfahren). Auch unsere bestehenden Minderheitsbeteiligungen bieten Chancen, weitere Wertsteigerungen zu erzielen, etwa wenn sich Start-up-Unternehmen sehr positiv entwickeln. Weiterhin wollen wir unsere führende Position in vielen Märkten weiter festigen und ausbauen. Wir erwarten, dass sich die Konsolidierung der Großhandelsmärkte in vielen unserer Portfolioländer durch die Covid-19-Pandemie weiter verstärken wird. Hier ist es unser Ziel, Marktanteile hinzuzugewinnen und, sofern sinnvoll, einzelne Standorte von Wettbewerbern zu übernehmen und damit eine Marktkonsolidierung aktiv voranzutreiben.

Transaktionsrisiken (#10)

Das Risiko aus dem Vorjahr „Risiken aus abgeschlossenen Transaktionen“ wurde umbenannt in „Transaktionsrisiken“ und beinhaltet in diesem Jahr auch Risiken aus laufenden Transaktionen im Zusammenhang mit der Akquisition der AGM Märkte (im wettbewerbsrechtlichen Prüfverfahren) in Österreich. Darüber hinaus sind hier weiterhin Risiken aus abgeschlossenen Unternehmenskäufen und -verkäufen enthalten, wie die Risiken im Zusammenhang mit der Veräußerung des SB-Warenhausgeschäfts und dem Verkauf der Mehrheitsbeteiligung an METRO China sowie weitere Nachhaftungsrisiken aus abgeschlossenen Unternehmensverkäufen aus Vorjahren. Die verbleibenden Risiken schätzen wir als bedeutend und wahrscheinlich ein. Im Zusammenhang mit der Veräußerung des SB-Warenhausgeschäfts bestehen die Risiken im Wesentlichen aus Remanenzkosten, die auch nach dem Verkauf weiter anfallen, denen im Rahmen der fortgeführten Aktivitäten keine ausreichenden, diese Kosten deckenden Erlöse gegenüberstehen könnten, und der Inanspruchnahme von Garantien. Beispiele für Remanenzkosten sind der Verlust von Einkaufssynergien sowie die zeitweise Unterauslastung von METRO LOGISTICS, die sich aufgrund von Übergangsverträgen erst mittelfristig realisiert. In dieser Übergangszeit ist der Aufbau von Drittgeschäft zur Auslastung von METRO LOGISTICS geplant.

Mit der Börsennotierung der METRO AG am 13. Juli 2017 wurde die Konzernaufteilung der METRO GROUP abgeschlossen. Die ehemalige METRO GROUP hat sich in einen Großhandelsspezialisten (neue METRO AG) sowie ein auf Unterhaltungselektronikprodukte und Dienstleistungen fokussiertes Unternehmen (CECONOMY AG, ehemalige METRO AG) aufgeteilt. In diesem Zusammenhang können neben steuerlichen Umsetzungsrisiken noch weitere rechtliche Risiken bestehen, die sich aus der Nachhaftung für 5 Jahre bzgl. aller Verbindlichkeiten der CECONOMY AG ergeben, die im Moment des Wirksamwerdens der Aufteilung/Abspaltung bestanden haben.

Die Finanzlage der CECONOMY AG beobachten wir kontinuierlich. Auf mögliche Klagen stellen wir uns mit juristischen Verteidigungsstrategien ein.

Recht und Steuern

Verschärfung von Handelsregulierungen (#11)

Das Risiko beinhaltet in diesem Jahr auch Risiken aus der Verschärfung von Regulierungen zu nachträglichen Vergütungen, die im Vorjahr separat aufgeführt wurden. Die Europäische Union und nationale Regierungen erlassen oder ändern zunehmend Vorschriften zur Regulierung des Handels, die unser Geschäft beeinträchtigen könnten. Durch die Umsetzung der EU-Richtlinie über unlautere Handelspraktiken (Unfair Trading Practices) wird unsere Verhandlungsposition geschwächt. In diesem Zusammenhang werden weitere Einschränkungen von Handelspraktiken durch lokales Recht in den EU-Ländern erwartet. Im Bereich Corporate Public Policy sammeln, diskutieren und analysieren wir wichtige soziale, regulatorische und politische Fragestellungen, um auf dieser Grundlage unsere Interessen auf politischer Ebene durch verantwortungsvolles Lobbying zu vertreten. Steigende rechtliche Anforderungen berücksichtigen wir in der regelmäßigen Überarbeitung von Regelwerken. Im Rahmen des Einkaufs von Waren für den Wiederverkauf werden mit den Lieferanten außer über den Kaufpreis auch Vereinbarungen über sog. nachlaufende Vergütungen geschlossen. Dabei handelt es sich um Einkaufskonditionen z. B. in Form von warenbezogenen nachträglichen Rabatten, Kostenerstattungen oder Vergütungen für Dienstleistungen wie bestimmte Kundendatenauswertungen. Seit einigen Jahren ist zu beobachten, dass Vereinbarungen zwischen Händlern und Lieferanten über nachlaufende Vergütungen verstärkt regulatorischen Restriktionen unterworfen werden. Das gilt vor allem für Osteuropa, aber auch für andere Länder, in denen METRO tätig ist. Insbesondere Russland ist von einem Rückgang der nachlaufenden Vergütungen betroffen. Einigen Restriktionen zufolge sind bestimmte Konditionen gänzlich untersagt. Gleichzeitig wird das Kartellrecht dazu instrumentalisiert, Konditionen zulasten des Handels zu regulieren, da eine Marktmacht angenommen wird.

Risiken aus der zunehmenden Regulierung von nachlaufenden Vergütungen beobachten wir kontinuierlich und systematisch. Präventiv und reaktiv gehen wir auf die Regulierungstendenzen ein, indem wir die vertraglichen Beziehungen zu Lieferanten in betroffenen Rechtskreisen und/oder bezüglich bestimmter Warengruppen an die jeweiligen Entwicklungen anpassen. So können wir nachlaufende Vergütungen stets im Einklang mit geltenden Gesetzen und unter Berücksichtigung zivilrechtlicher Verjährungsfristen vereinbaren. Im Rahmen eines fortlaufenden Überwachungsprogramms analysieren wir historische Konditionsstrukturen und modernisieren auf der Grundlage dieser Erkenntnisse die jeweils aktuellen Vergütungsvereinbarungen, sofern dies als notwendig erachtet wird. Ohne ein aktives Management bestünde anderenfalls das Risiko, Wertbeiträge in Form von nachlaufenden Vergütungen für ausgewählte Warengruppen und/oder in einzelnen Ländern aufgrund von Änderungen des regulatorischen Umfelds nicht mehr oder nur noch teilweise vereinnahmen zu können. Dies könnte entsprechende nachteilige Auswirkungen auf das Gesamtergebnis unseres Unternehmens haben.

Steuerrisiken (#12)

Die Steuerrisiken können vornehmlich im Zusammenhang mit der Würdigung von Sachverhalten durch die Finanzverwaltung (inkl. Verrechnungspreissachverhalten) entstehen. Darüber hinaus können sich Risiken aus der Auslegung umsatzsteuerlicher Regelungen ergeben. Ein weiterer Aspekt ist der mögliche Verfall bestehender steuerlicher Verlustvorträge bei Erwerb von mehr als 50 % der Anteile an der METRO AG durch einen Ankeraktionär. Aufgrund mangelnder Quantifizierbarkeit hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit wird das Risiko in diesem Jahr nicht in die Gesamtbewertung der Steuerrisiken miteinbezogen. Um steuerliche Risiken frühzeitig zu erkennen und zu minimieren, hat die METRO AG eine Konzernsteuerrichtlinie erstellt, deren Aktualität und Umsetzung von dem Bereich Corporate Group Tax kontinuierlich überprüft wird. Die Risiken werden regelmäßig und systematisch geprüft und bewertet. Steigende steuerrechtliche Anforderungen werden in der regelmäßigen Überarbeitung von Regelwerken berücksichtigt. Zusätzlich wurde im Geschäftsjahr 2019/20 ein internes Kontrollsystem für den Umsatzsteuerprozess aufgesetzt und zunächst für deutsche Gesellschaften implementiert. Im Berichtszeitraum wurde der Roll-out-Prozess auch für weitere Landesgesellschaften abgeschlossen.