Arbeitnehmer­belange

Nachhaltige Personalstrategie

Mit der vollständigen Fokussierung auf das Großhandelsgeschäft stellen wir die Weichen für unsere Zukunft. Unsere Mitarbeiter sind in diesem Geschäftsmodell der wesentliche Erfolgsfaktor. Sie setzen unsere Strategie um und binden die Kunden durch langfristige Beziehungen als Partner an unser Unternehmen. Daher ist es uns besonders wichtig, für unsere Mitarbeiter eine inklusive, attraktive, offene und inspirierende Arbeitsumgebung zu schaffen. Denn wir sind davon überzeugt: Nur zufriedene und ihrer Leistungsbereitschaft und Fähigkeit entsprechend geförderte Mitarbeiter können auch ein erstklassiges Kundenerlebnis bieten.

Unser zugrunde liegender holistischer Personalansatz deckt dabei mit maßgeschneiderten Initiativen und Programmen das gesamte Berufsleben eines Mitarbeiters ab, von der Anwerbung über verschiedene Karriere- und Lebensphasen bis hin zu Altersvorsorgemodellen, und schafft gleichzeitig mit globalen Standards ein einheitliches und METRO spezifisches Mitarbeitererlebnis.

Eine Einbindung des Vorstands bzw. der Geschäftsführungen der Landes- und Servicegesellschaften erfolgt oft schon in der Entwicklungsphase der Personalkonzepte. Sie stellt somit die Balance zwischen Anpassung an örtliche Gegebenheiten und dem Grad der Standardisierung konzernweit sicher. So wurden 2020 unsere Guiding Principles, unsere Leitprinzipien, in einer internationalen, funktionsübergreifenden Projektgruppe überarbeitet, in der Vorstandsmitglieder wie auch Mitarbeiter aus den Ländern gleichermaßen mitgewirkt haben. Das Ziel war, diese Leitlinien noch klarer und für alle Mitarbeiter verständlich und umsetzbar zu definieren und die Einzigartigkeit der METRO Kultur herauszustellen. Der Relaunch der Guiding Principles erfolgte zu Beginn des Berichtsjahres und wurde sukzessive bis zum 21. Mai 2021 kommuniziert – unserem ersten METROheroes Day, an dem wir weltweit unser Miteinander gefeiert und unseren Mitarbeitern gedankt haben.

Die Guiding Principles sind das kulturelle Bindemittel in unseren Personalprozessen bei METRO. Sie geben unseren Mitarbeitern Orientierung für ihr Verhalten und ihre Entscheidungen auf dem Weg zu einem Multichannel-Großhändler.

Unsere seit 2011 stetig angestiegenen und deutlich über dem Industriedurchschnitt liegenden Engagement-Werte sind Beleg dafür, dass unsere Mitarbeiter jeden Tag ihr Bestes geben, um gemeinsam die Ziele des Konzerns zu erreichen. Gleichzeitig liefert uns die Umfrage wichtige Erkenntnisse zur stetigen Verbesserung direkt aus der Belegschaft. Mit unserer Personalarbeit leisten wir einen wichtigen Beitrag, um diese Motivation weiter auszubauen, unsere Mitarbeiter zur Teamarbeit zu befähigen sowie unternehmerisches Denken, Offenheit für Neues und die Übernahme von Verantwortung im Unternehmen zu fördern.

Dabei konzentrieren wir uns auf folgende Schwerpunkte:

• Nutzung der Guiding Principles als Fundament unserer Personalprozesse, um ein einheitliches Mitarbeitererlebnis zu schaffen
• Förderung von Vielfalt und Inklusion auf allen Unternehmensebenen als Treiber für nachhaltigen Geschäftserfolg
• Ausbau unseres Talent-Managements und Investitionen in unsere Arbeitgebermarke, um die Positionen in unserem Unternehmen mit den am besten geeigneten Talenten zu besetzen
• Weiterentwicklung unseres Leistungsbeurteilungsprozesses mit klarem Fokus auf Entwicklung, um eine leistungsorientierte Kultur zu fördern
• Steigerung der Effizienz durch den bewussten Einsatz unserer Ressourcen und durch kontinuierliche Verbesserung unserer Prozesse

Mit der anhaltenden Pandemiephase durch Covid-19 wurden unsere Kommunikationswege und Arbeitsweisen nachhaltig verändert. In dieser Phase war es uns besonders wichtig unseren Mitarbeitern den Raum zum Experimentieren zu geben, um insbesondere auf Teamebene den optimalen „Weg des neuen Arbeitens“ in einer hybriden Arbeitswelt zu finden. Begleitend haben wir eine Projektorganisation initiiert, die die positiven Erkenntnisse zusammenträgt, diskutiert und in Konzepte überführt, um so möglichst vielen Teams Inspiration in den verschiedenen Dimensionen von „New Ways of Working“ zu bieten.

Dieses Projekt komplementiert die o. g. strategischen Schwerpunkte durch eine neue Sichtweise auf Zusammenarbeit und Kommunikation in einer hybriden Arbeitswelt.

„Respekt speist sich nicht aus Titeln oder Positionen“

Gündüz Bayer, Managing Director Region Asien bei METRO PROPERTIES, lebt das Arbeiten über Grenzen und Kulturen hinweg.

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Gewinnung von Mitarbeitern

Im Wettbewerb um die besten Fach- und Führungskräfte ist es unser Ziel, METRO als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und qualifizierte Talente für unser Unternehmen zu gewinnen. Mit diversen Aktivitäten im Bereich der Talentakquisition identifizieren und gewinnen wir passende Fach- und Führungskräfte für METRO auf dem Arbeitsmarkt. Diese dienen der erfolgreichen und nachhaltigen Besetzung geschäftskritischer Rollen mit dem Ziel, die eigene Belegschaft zu stärken, um so das Unternehmen durch Sicherung des Humankapitals bestmöglich voranzubringen.

Um passende Mitarbeiter zu gewinnen, positioniert sich METRO mit einer zielgruppenorientierten Kommunikation auf verschiedenen Kanälen als attraktiver Arbeitgeber.

Unsere Hauptaktivitäten:

• Indem wir junge Talente für den Großhandel rekrutieren und ausbilden, sind wir in der Lage, Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu entwickeln. Deshalb bieten wir konzernweit verschiedene Praktikanten-, Trainee- und Ausbildungsprogramme an.
• Um spezialisierte, erfahrene Fach- und Führungskräfte zu erreichen und zu gewinnen, investieren wir in unsere Aktivitäten Direct Sourcing, Talent Pooling und Candidate Relationship Management.
• Die Definition von relevanten und geschäftskritischen Zielgruppen sowie die Analyse ihrer möglichen Kontaktpunkte zu METRO ermöglichen eine zielgruppengerechte und fokussierte Kommunikation, um METRO als attraktive Arbeitgebermarke zu positionieren. Kommunikationskanäle sind bspw. Karrieremessen (auch virtueller Art), soziale Netzwerke und auch strategische Kooperationen (z. B. mit Hochschulen).
• Wir investieren in unsere Arbeitgebermarke: METRO ist erneut als Top-Arbeitgeber zertifiziert worden. Insgesamt erhielten 8 METRO Landesgesellschaften und 2 Servicegesellschaften die renommierte Zertifizierung durch das Top Employers Institute.
• Wir haben kürzlich eine Employer Branding Academy gegründet, die von einem renommierten externen Partner entwickelt wurde, um unsere HR-Mitarbeiter in 20 METRO/MAKRO Ländern weiterzubilden. Wir arbeiten zudem daran, neue Technologien zu etablieren, um unseren digitalen Fußabdruck zu vergrößern und uns mit einer intelligenten Rekrutierungsplattform auszustatten.

Talent-Management und Nachfolgeplanung

Durch ganzheitliches Talent-Management, gezielte Nachfolgeplanung und zahlreiche Weiterbildungsmöglichkeiten entwickeln wir unsere Mitarbeiter kontinuierlich weiter. So können wir ihnen eine attraktive Karriere innerhalb unseres Unternehmens bieten und schaffen die Grundlage für nachhaltigen Erfolg. Mit unseren Vergütungsmodellen schaffen wir zusätzlich Anreize für unsere Mitarbeiter, leistungsorientiert und gem. unseren Unternehmensgrundsätzen zu arbeiten.

Es ist unser Ziel, Nachbesetzungen möglichst intern vorzunehmen. Auf Ebene der lokalen Geschäftsführungen haben wir uns vorgenommen, 75 % aller Positionen aus den eigenen Reihen und lokal zu besetzen. Dabei ist es wichtig, unsere jungen Talente möglichst früh zu identifizieren und auf zukünftige Managementaufgaben vorzubereiten, national wie auch international. Die interne Nachbesetzungsquote für Landesgeschäftsführungen lag im Geschäftsjahr 2020/21 bei 86 %.

Bei extern rekrutierten Fach- und Führungskräften legen wir Wert darauf, dass sie nicht nur passend für die zu besetzende Stelle sind, sondern auch Potenzial haben, sich darüber hinaus weiterzuentwickeln. Daher messen wir in der 2. und 3. Führungsebene, welcher Anteil der extern rekrutierten Mitarbeiter nach 2 Jahren mit mittlerem oder hohem Entwicklungspotenzial eingeschätzt wird und so besonders für die Nachfolgeplanung berücksichtigt wird. Im Berichtszeitraum lag diese Quote bei 50 % unter den bisher in MPower bewerteten Mitarbeitern. Ebenso legen wir bei der Nachfolgeplanung ein verstärktes Augenmerk auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen.

Die frühzeitige Identifikation und gezielte Entwicklung interner Talente wird durch das 2021 konzernweit neu eingeführte integrierte Talent-Management-und-Learning-System in Kombination mit neuen Prozessen zur Beurteilung von Leistung und Potenzial aller Mitarbeiter unterstützt. Aktuell steht das Learning-Modul mit vielfältigen neuen Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung rund 90.000 Mitarbeitern zur Verfügung und das Leistungs- und Nachfolgeplanungsmodul bereits rund 30.000, mit dem Ziel des breiteren Roll-outs in den kommenden Jahren. Die bisher getrennten Prozesse der Leistungs- und Potenzialbeurteilung und der Nachfolge- sowie individuellen Entwicklungsplanung sind in der Überarbeitung in einen stimmigen Ansatz integriert und werden vollständig online unterstützt. Führungskräften kommt in dem Prozess eine besondere Bedeutung zu, denn sie haben die Verantwortung, die eigenen Mitarbeiter differenziert zu bewerten und basierend auf dieser Bewertung und potenziellen Zielpositionen geeignete Entwicklungsmaßnahmen zu definieren. Dabei werden sie unterstützt durch die Möglichkeit, systematisch Feedback zur Leistung ihrer Mitarbeiter von verschiedenen Stakeholdern einzuholen, sowie durch integrierte Vorschläge für Entwicklungspläne basierend auf der Bewertung. Alle Mitarbeiter haben außerdem die Möglichkeit, ihre eigenen Entwicklungsambitionen strukturiert in den Prozess einzubringen.

In einem jährlichen Kalibrierungsprozess, der sowohl pro Land für alle Mitarbeiter als auch länderübergreifend für die 1. und 2. Führungsebene stattfindet, werden individuelle Bewertungen und Entwicklungsmaßnahmen sowie Nachfolgeplanungen abgestimmt. Gleichzeitig wird darüber entschieden, für welche Mitarbeitergruppen in Talent- oder Förderprogramme auf lokaler oder globaler Ebene investiert wird. Bei den Talentprogrammen für jüngere Mitarbeiter stehen die Bindung an das Unternehmen und die Befähigung für Teamleiter- oder erste Managementpositionen im Vordergrund. Neben dem formellen Beurteilungsprozess sind im neuen Talent-Management-System diverse Möglichkeiten verankert, die informelles Feedback zwischen Kollegen sowie regelmäßigen Austausch zu Leistung und Entwicklung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft fördern, um die Bedeutung von kontinuierlichem Lernen und Entwicklung noch mehr in den Fokus zu stellen.

Leistungsorientierte Vergütung

Mitarbeiter von METRO erhalten eine wettbewerbsfähige, leistungsgerechte und faire Vergütung. Dies haben wir auch in unserer globalen Richtlinie zu fairen Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft verankert. Unser Vergütungssystem Perform & Reward für Führungskräfte (mit Ausnahme der Mitglieder des Vorstands) beinhaltet eine feste monatliche Grundvergütung sowie einen jährlichen variablen Gehaltsbestandteil, dessen Auszahlungshöhe im Wesentlichen von der wirtschaftlichen Entwicklung der jeweiligen Gesellschaft abhängt, in der die Führungskraft tätig ist. Bei der 1-jährigen variablen Vergütung werden zudem die individuelle Leistung, die Generierung von Kundenmehrwert sowie die Umsetzung unserer Führungsgrundsätze im Arbeitsalltag berücksichtigt.

Mit klarem Fokus auf die wirtschaftliche Entwicklung von METRO erhalten unsere Führungskräfte darüber hinaus einen mehrjährigen variablen Vergütungsbestandteil, der u. a. eine Nachhaltigkeitskomponente beinhaltet sowie die Führungskräfte an der Aktienkursentwicklung von METRO teilhaben lässt.

Ergänzt wird die Vergütung von Führungskräften durch Zusatzleistungen wie bspw. ein attraktives Altersvorsorgemodell, die Förderung von Gesundheitsvorsorge sowie ein Mobilitätsbudget, das im Rahmen der Green Car Policy von METRO für ein Fahrzeug, die Bahn oder zur Altersvorsorge genutzt werden kann.

Entwicklung und Bindung von Talenten

Von der firmeninternen Trainingsakademie House of Learning, die durch die renommierte Einrichtung European Foundation for Management Development CLIP-akkreditiert ist, werden zahlreiche Lernlösungen angeboten, um die individuelle Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften – sowohl der METRO AG als auch der Landesgesellschaften – zu unterstützen und ihre Bindung an unser Unternehmen zu stärken. Im Berichtszeitraum wurde ein neues einheitliches Lernmanagementsystem eingeführt, zu dem alle Mitarbeiter aus allen METRO Gesellschaften individualisierte Zugänge haben. Innerhalb dieses benutzerfreundlichen Systems können die Mitarbeiter auf eine Vielzahl von (Selbst-)Lernangeboten zugreifen und verpflichtende Unterweisungen können effizient gesteuert werden.

Das im vorangegangenen Geschäftsjahr eingeführte Onlineprogramm Leading in the New Normal für Führungskräfte wurde durch die Bereitstellung der Lernlösung Mastering Your New Normal für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung in diesem Geschäftsjahr komplettiert. Beide Programme unterstützen Mitarbeiter wie Führungskräfte des Konzerns und der AG, mit den Herausforderungen der neuen Arbeitswelt umzugehen, die sich durch einen höheren Anteil von digitalen, virtuellen und hybriden Arbeitsweisen auszeichnet.

• Darüber hinaus wurde im Berichtszeitraum das Portfolio der für die interne Nachbesetzungsquote wichtigen internationalen Talentprogramme komplettiert. Es ist uns auch in Zeiten des Lockdowns gelungen, Potenzialträger im Unternehmen auf die Herausforderungen zukünftiger Managementaufgaben im Großhandelsgeschäft vorzubereiten, sowie die Nachfolgeplanung langfristig sicherzustellen. So haben alle bestehenden internationalen Talentprogramme nach Plan stattgefunden.
• Auf die Talente in unseren Finanzfunktionen ist das Programm Next Generation Finance zugeschnitten. Es verfolgt ein 3-faches Ziel: Experten (1) auf ihre erste Führungsverantwortung in der Finanzwelt vorzubereiten, (2) ihnen betriebswirtschaftliches Wissen zu vermitteln, um Finanzabteilungen als Business-Partner zu profilieren, und (3) ihnen Veränderungen in den Rollen aufzuzeigen, damit sie sich für die Zukunft rüsten. HR Masterclass richtet sich an HR-Fachpersonal, das unsere Mitarbeiter entlang des Employee Experience Life Cycle unterstützt und so METRO zu einem ganz besonderen Ort macht, an dem man gern und produktiv arbeitet.
• Unsere Marktleiter werden mit dem Master in Store Operations auf ihre Rolle als Regionalmanager vorbereitet, wo sie mithilfe ausgesuchter Themenfelder und internationaler Projektarbeit erfahren, worauf es bei einer kundenorientierten Vertriebs- und Serviceorganisation ankommt.
• In der Einkaufsorganisation ging im September das Programm Next Generation Offer an den Start. Hier werden die Teilnehmer auf seniore Rollen im Offer-Management vorbereitet, indem funktionales Know-how, internationale Projektarbeit, kundenzentrierte Denkweise und internationales Networking weiterentwickelt werden.

Dieses Angebot wird durch funktionsübergreifende Talentprogramme für verschiedene Senioritätslevel komplementiert:

• Das internationale Management-Trainee-Programm METRO Potentials richtet sich an Berufseinsteiger und führt durch unterschiedliche Stationen in Markt und Zentrale, sowohl im Inland als auch im Ausland. Die Teilnehmer meistern ambitionierte Herausforderungen während des 2-jährigen Programms und werden von Mentoren in ihrer Entwicklung unterstützt, um sich zu Führungskräften bei METRO zu entwickeln.
• Future Leaders bietet erfahrenen Experten, Projektmanagern und Führungskräften im mittleren Management die Perspektive, auf die 2. Führungsebene aufzusteigen und darüber hinaus zu wachsen.
• Unsere Führungskräfte auf der 2. Führungsebene mit Potenzial für eine Rolle in der Landesgeschäftsführung heißen wir in Accelerate! willkommen. Neben einem Fokus auf Führungskräftethemen spielen Strategie, Umsetzungsstärke und Digitalisierung eine entscheidende Rolle. Das Mentoring übernehmen Operating Partners, Länder-CEOs und Group Directors der METRO AG.
• An der Spitze unserer internationalen Talentprogramme steht Booster mit der Ambition, unsere vielversprechendsten Mitglieder in den Landesgeschäftsführungen zu Länder-CEOs zu coachen. Hier wird das Mentoring durch den Vorstand der METRO AG übernommen.

Vielfalt und Inklusion

METRO folgt der Überzeugung, dass Vielfalt und Inklusion zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Um eine vielfältige und inklusive Unternehmenskultur zu etablieren und den Zugang zu einem Mehr an Talenten zu ermöglichen, hat METRO eine unternehmensweite Strategie zur Vielfalt entwickelt. Ziel ist es, eine offene Arbeitsumgebung zu schaffen, in der individuelle Unterschiede geachtet, geschätzt und gefördert werden. Auf diese Weise werden die Weichen für eine Belegschaft gestellt, in der alle Mitarbeiter ihre individuellen Potenziale und Stärken entfalten und nutzen.

Chancengleichheit im Beruf

Die berufliche Chancengleichheit aller Mitarbeiter wird gefördert. Entsprechend ist es ein Ziel von METRO, den Anteil von Frauen in Führungspositionen weiter auszubauen. Bis September 2025 sollen bei der METRO AG in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands 25 % Frauen beschäftigt sein und in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands 40 %. Mit Ende des Geschäftsjahres 2020/21 liegt der Anteil von Frauen in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands bei 18,8 % und bei 31,3 % in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands. Darüber hinaus haben wir uns freiwillig eine Zielgröße für den Frauenanteil in Führungspositionen in unserem Großhandelsgeschäft gesetzt. Danach soll bis September 2025 der Anteil von Frauen in Führungspositionen der Ebenen 1 bis 3 (inkl. Marktleitung) weltweit 30 % betragen. Zum Ende des Geschäftsjahres 2020/21 liegt der Frauenanteil in Führungspositionen in den Ebenen 1 bis 3 (inkl. Marktleiter) bei 25,2 %. Zudem soll nach der Zielsetzung des Aufsichtsrats bis Juni 2022 mindestens 1 Frau dem Vorstand der METRO AG angehören. Andrea Euenheim wurde zum 1. November 2019 als neue Arbeitsdirektorin in den Vorstand der METRO AG berufen. Die METRO AG erreichte somit das vom Aufsichtsrat gesetzte Ziel bereits 2019.

Um diese Ziele zu stützen, wurde 2018 das Women Leadership Programme (WLP) ins Leben gerufen. Es fördert die Top-150-Frauen innerhalb von METRO mit maßgeschneiderten Trainingsmaßnahmen. Zusätzlich wird ihnen die Möglichkeit geboten, zur Lösung relevanter geschäftlicher Herausforderungen beizutragen und so Wirkung für METRO zu erzielen und internationale Sichtbarkeit zu erlangen.

Eine weitere Säule der Vielfaltsstrategie ist das Engagement gegen die Diskriminierung der Menschen, die sich als Teil der LGBTIQ+-Community identifizieren, und deren Einbeziehung in die Gesellschaft und das Unternehmen. Dafür wurde im Geschäftsjahr 2020/21 eine globale LGBTIQ+-Strategie entwickelt und in Deutschland und weiteren 7 METRO Ländern sowohl der IDAHOBIT¹Internationaler Tag gegen Homophobie, Biphobie, Intersexphobie und Transphobie.-Tag als auch der PRIDE-Monat Juni kommunikativ extern und intern begleitet. Ferner wurde ein LGBTIQ+-Bewusstseinstraining mit dem Regionalmanagement aus den Ländern durchgeführt. Im externen Audit der UHLALA Group, hat die METRO AG den Gold Status des Arbeitgebersiegels PRIDE Champion der UHLALA Group erreicht.

METRO hat im Jahr 2020 über eine Arbeitsgruppe in jeder METRO (Landes-)Gesellschaft 1 Kontaktperson für Vielfalt und Inklusion etabliert. Diese Arbeitsgruppe überwacht mit Kennzahlen weiter die unternehmensweite Strategie für Vielfalt und Inklusion.

METRO ist Mitglied in verschiedenen Initiativen wie dem LEAD Network, der BeyondGenderAgenda, dem UHLALA-Programm We Stay PRIDE und der Stiftung PROUT AT WORK sowie dem LGBTI+-Netzwerk Rhein-Ruhr. Weiter ist METRO seit 2007 Unterzeichner der Charta der Vielfalt. Darüber hinaus haben sich verschiedene Mitarbeiternetzwerke etabliert, die in Eigeninitiative das Thema Vielfalt und Inklusion in der Belegschaft und auch extern vertreten.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement

Als führendes nachhaltiges Unternehmen fühlen wir uns verpflichtet, ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld für unsere Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden zu gewährleisten. Zu diesem Zweck haben wir im Jahr 2020 mit der Umstellung unseres Systems für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz „Occupational Health and Safety Management System“, basierend auf den Grundsätzen der ISO 45001, begonnen. Im Geschäftsjahr 2020/21 haben wir darüber hinaus ein konzernweites Operational Safety Management System (OSMS) für METRO eingerichtet.

Arbeitssicherheitsberichterstattung

Um die einheitliche Berichterstattung über die Arbeitssicherheit fortzusetzen und zu stärken, entwickeln wir unser Tool für das Management arbeitsbedingter Verletzungen weiter, um es an die Bedürfnisse der METRO Einheiten und unsere Standards für Arbeitssicherheit (Spracheinstellung, zusätzliche Formulare usw.) anzupassen.

KPIs für Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit

Sicherheit hat für METRO stets höchste Priorität. Die betriebliche Sicherheitsstrategie zielt darauf ab, bei den Mitarbeitern das Bewusstsein zu stärken, dass jeder Einzelne Verantwortung für die Arbeitssicherheit trägt. Darüber hinaus arbeiten wir weiter an einem transparenten konzernweiten Berichtssystem. Die Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR), d. h. die Gesamtzahl der Unfälle mit Arbeitsausfall (Lost Time Incidents) pro 1 Million Arbeitsstunden, lag für die METRO-Gesellschaften im Geschäftsjahr 2020/21 bei 7,06²Exklusive der Landesgesellschaft Japan. (2019/20: 6,78³Diese Kennzahl wurde nicht der betriebswirtschaftlichen Prüfung nach ISAE 3000 mit begrenzter Sicherheit durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft unterzogen. Außerdem ist die Zahl exklusive der Landesgesellschaft Japan.). Darüber hinaus haben wir im laufenden Geschäftsjahr das erste Audit „Review of Operational Safety at METRO“ durchgeführt. Ziel des Audits war es, die Umsetzung des Operational Safety Management System (OSMS) zu überprüfen und die Organisation beim Übergang vom herkömmlichen Arbeitsschutz zu einem umfassenderen Arbeitssicherheitsansatz zu unterstützen.

Arbeitssicherheit in Zeiten von Covid-19

Die weltweite Covid-19-Pandemie hat auch METRO betroffen. Um die Sicherheit aller Mitarbeiter zu gewährleisten, wurden umfängliche organisatorische Maßnahmen implementiert. Diese beinhalten u. a. eine Optimierung des Flexible-Work-Angebots, Reisebeschränkungen sowie Sicherheits- und Hygienemaßnahmen in den Zentralen, Märkten und Lagerstandorten in den METRO Gesellschaften. Durch transparente Kommunikation hinsichtlich Regelungen sowie Veränderungen der Covid-19-Situation konnte das Infektionsgeschehen im gesamten Unternehmen auf einem niedrigen Stand gehalten werden.

Wohlbefinden

Wir haben im Geschäftsjahr 2020/21 zusätzlich zu allen Maßnahmen der Arbeitssicherheit, eine Initiative gestartet, die die Gesunderhaltung der Mitarbeiter unterstützen soll. Im 1. Schritt, wurde ein Rahmen verabschiedet, auf dessen Grundlage zukünftig alle Aktivitäten erfasst werden können, die zur Gesunderhaltung der Beschäftigten bei METRO beitragen.

Je nach Thema werden die Aktivitäten einer Rubrik zugeordnet. Wir unterscheiden dabei die Rubriken mentale Gesundheit, physische Gesundheit und soziale Gesundheit. Eine weitere Rubrik ist die finanzielle Gesundheit: Darunter versteht man alle Hilfeleistungen, die finanzielle Stressoren vermindern, wie z. B. Hilfestellungen bei der Verwaltung der Finanzen in verschiedenen Lebensphasen und Hilfeleistungen in Krisen. Eine letzte Rubrik bilden alle Themen, die eine Verbindung zum Unternehmenszweck aufweisen und die Umsetzung der Unternehmenswerte unterstützen. Dabei unterscheiden wir hinsichtlich des Reifegrads der Umsetzung aller Initiativen in Basis, medium und reif.

Im nächsten Schritt haben die Landesgesellschaften die Aufgabe, den Rahmen mit ihren Aktivitäten zu füllen, die für ihr Land und ihre Mitarbeiter am relevantesten sind. So bieten u. a. die METRO AG, METRO Polen und MAKRO Spanien die Möglichkeit einer telefonischen Beratung bei Sorgen und Problemen im beruflichen und privaten Umfeld an. Online-Trainings zur Achtsamkeit und Meditation werden in Deutschland, Indien und der Türkei angeboten. Das sind gute Beispiele für eine Unterstützung der mentalen Gesundheit. Für die physische Gesundheit bieten z. B. METRO Indien und METRO DIGITAL online Sportangebote und Ernährungsberatung für ihre Mitarbeiter an. Zur Förderung des Miteinander und der Verbundenheit, also der sozialen Gesundheit, gibt es viele Initiativen. Beispiele zur Fürsorge in Bezug auf finanzielle Gesundheit sind die Spendenaufrufe zur Unterstützung von Opfern der Flutkatastrophe bei METRO Deutschland.

Um in Zukunft noch mehr für die Gesunderhaltung unserer Mitarbeiter anbieten zu können, wurden weltweit Wellbeing-Champions nominiert, die in ihrem Wirkungsbereich mit Unterstützung des Personalbereichs Initiativen zur Gesunderhaltung weiter vorantreiben sollen.

Faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft

Maßgeblich für die Gestaltung unserer Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen sind unsere Grundsätze zu fairen Arbeitsbedingungen und zur Sozialpartnerschaft. Sie basieren auf den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte, den Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) sowie den 3 Hauptgrundsätzen der Beschlussfassung des Consumer Goods Forum gegen jegliche Form der Zwangsarbeit. Unsere Grundsätze umfassen demnach Prinzipien zur Gewerkschaftsfreiheit und das Recht auf Kollektivvereinbarungen, strukturierte Arbeitszeiten und Löhne, Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement sowie das Verbot von Zwangsarbeit, Kinderarbeit und Diskriminierung.

Um sicherzustellen, dass METRO und ihre Landesgesellschaften den Grundsätzen zu fairen Arbeitsbedingungen folgen, überprüfen wir unsere Landeszentralen, Märkte und Logistikzentren. Zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Landesgesellschaften werden mit den Kollegen vor Ort konkrete Pläne erarbeitet, in denen inhaltliche Maßnahmen mit klaren Verantwortlichkeiten und Zeiträumen festgelegt und nachgehalten werden. Dabei liegt der Fokus darauf, mit den Gesellschaften in den Dialog zu treten und den Erfahrungsaustausch untereinander zu fördern, um voneinander zu lernen, nicht nur in Bezug auf Arbeitsbedingungen, sondern auch mit Blick auf den Dialog mit den Arbeitnehmervertretern. Seit dem Geschäftsjahr 2016/17 haben ausführliche Prüfungen zur Einhaltung der METRO Grundsätze vor Ort in 15 Landesgesellschaften stattgefunden (Pakistan, Bulgarien, Japan, Ungarn, Italien, Serbien, Indien, Slowakei, Moldawien, Spanien, Russland, Kroatien, Kasachstan, Portugal und Frankreich). Die Ergebnisse waren in vielen Bereichen zufriedenstellend, zeigten aber auch Verbesserungspotenziale auf, insbesondere im Bereich Arbeitssicherheit. Im Bereich Arbeitssicherheit wurde im Berichtsjahr ein gruppenweites Operational Safety Management System implementiert. Die Prüfungen vor Ort wurden durch ein ausführliches Training zu den METRO Grundsätzen zu fairen Arbeitsbedingungen ergänzt. Im Berichtszeitraum haben keine Prüfungen vor Ort stattgefunden.

Seit dem Geschäftsjahr 2019/20 haben wir unser Prüfverfahren in den METRO Gesellschaften aufgrund von Covid-19 umgestellt. Umfragen zu den Grundsätzen für faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft (FWC & SP) werden online durchgeführt. Ziel ist es, den aktuellen Stand der Umsetzung der FWC-&-SP-Grundsätze in wichtigen Einheiten zu bewerten und Empfehlungen zur Verbesserung des FWC-&-SP-Prozesses zu geben. Im Geschäftsjahr 2020/21 haben wir FWC & SP unserem Risk Governance Process hinzugefügt.

National wie international pflegt METRO den stetigen Austausch mit Betriebsräten und Gewerkschaften und bestärkt das Management darin, einen konstruktiven und in beide Richtungen informativen Dialog mit unseren Mitarbeitern und ihren Vertretern zu führen. Das Ergebnis dieses Dialogs sind vielfach Kollektivvereinbarungen auf Ebene von Geschäftseinheiten, Ländern oder Märkten – abhängig von der Gesetzgebung vor Ort und von gängigen Praktiken. Zudem besteht das METRO Euro Forum (MEF), unser europäischer Betriebsrat. Dieses Gremium wird im Fall von grenzüberschreitenden/transnationalen Veränderungen innerhalb des EU-Raums informiert und konsultiert. Das MEF trifft sich regelmäßig. Einmal pro Jahr finden Plenarsitzungen mit einer Schulungsveranstaltung für alle Arbeitnehmervertreter des MEF und bis zu dreimal pro Jahr mit dem Lenkungsausschuss des MEF und Vertretern des Managements statt. Aufgrund der Covid-19-Pandemie wurden diese Sitzungen im Geschäftsjahr 2020/21 virtuell abgehalten. Außerdem gibt es einen regelmäßigen sozialen Dialog mit der internationalen Gewerkschaftsorganisation UNI Global auf weltweiter Ebene, bei dem u. a. das Engagement für faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft erörtert wird.

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen

Die nachstehenden Tabellen zeigen die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen im Vergleich zum Vorjahr als Durchschnittswerte der 4 Quartale des Geschäftsjahres sowie zum Stichtag 30. September, jeweils auf Vollzeitbasis: