Arbeitnehmer­belange

Nachhaltige Personalstrategie

Durch unsere Unternehmensstrategie sCore, die sich vollständig auf die Transformation unseres Großhandelsgeschäfts hin zu „Multichannel“ fokussiert und im Mai 2022 durch die strategischen Pläne der METRO Länder ihre Operationalisierung fand, sind die Ziele für unsere Zukunft klar. Die Transformation hin zu einer Multichannel–Wachstumsstrategie kann jedoch nur mit dem engagierten Beitrag der Mitarbeiter gelingen, da sie es sind, die unsere Strategie in allen Bereichen werden umsetzen müssen. Die Erhöhung der Anzahl der Außendienstmitarbeiter in unseren Landesgesellschaften ist daher ein wesentlicher Bestandteil der Personalstrategie im Rahmen von sCore. Weiterhin ist es uns wichtig, in die Fähigkeiten und Fertigkeiten unserer Mitarbeiter zu investieren und eine inklusive, attraktive, offene, inspirierende und auf Leistung und Erfolg zielende Arbeitsumgebung zu erhalten.

Unser zugrunde liegender ganzheitlicher Personalansatz deckt dabei mit maßgeschneiderten Initiativen und Programmen das gesamte Berufsleben eines Mitarbeiters ab, von der Anwerbung über verschiedene Karriere- und Lebensphasen bis hin zu Altersvorsorgemodellen, und schafft gleichzeitig mit globalen Standards ein einheitliches und METRO spezifisches Mitarbeitererlebnis.

Die Einbindung des Vorstands bzw. der Geschäftsführungen der jeweiligen Landes- und Servicegesellschaften erfolgt dabei oft schon in der Entwicklungsphase der Personalkonzepte. Dadurch stellen wir die Balance zwischen der Anpassung an spezifische Ländergegebenheiten und dem Grad der Standardisierung konzernweit sicher.

Unsere Leitprinzipien haben wir im vergangenen Geschäftsjahr mit dem Fokus auf den Großhandel kommuniziert, sodass sie unseren Mitarbeitern fortlaufend Orientierung für ihr Verhalten und ihre Entscheidungen auf dem Weg zu einem Multichannel-Großhändler bieten. So spiegeln Leitprinzipien wie „Erfolg beim Kunden“, „Stark durch Beziehungen“ und „Nachhaltiges Wirtschaften“ unser Denken als Großhändler und die Einzigartigkeit der METRO Kultur wider. Um unsere Leitprinzipien noch stärker in unsere tägliche Arbeit zu integrieren, haben wir Anlässe geschaffen, die unsere METRO Kultur erlebbar machen. Bspw. werden alle Führungskräfte der 1. Leitungsebene weltweit im Geschäftsjahr 2022/23 mindestens einen Tag bei Kunden arbeiten, um das Geschäft und unsere Kunden vor Ort noch besser zu verstehen. Zudem wertschätzen wir die Loyalität der Mitarbeiter und haben globale Auszeichnungen im Einklang mit der sCore Strategie eingeführt, bspw. Team-, Customer-Service- und Produktivitäts-Awards.

Unsere anhaltend hohen und über dem Branchendurchschnitt liegenden Engagement-Werte sind Beleg dafür, dass unsere Mitarbeiter jeden Tag ihr Bestes geben, um gemeinsam die Ziele des Konzerns zu erreichen. Gleichzeitig liefert uns die zweimal im Jahr stattfindende Umfrage wichtige Erkenntnisse zur stetigen Verbesserung direkt aus der Belegschaft. Dabei legen wir den Fokus der Maßnahmen auf funktionsübergreifende Teamarbeit, motivierende Arbeitsbedingungen und kundenorientiertes Handeln.

Von Branchenverstehern und Möglichmachern

Hinter jedem Geschäft stehen Menschen. So verschieden wie die Themen- und Aufgabenfelder, die METRO ausmachen, sind auch die Menschen, Chancen und Karrierewege.

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„Veränderung ist keine einmalige Sache“

Zusammengefasst konzentrieren wir uns in unserer nachhaltigen Personalstrategie auf folgende Schwerpunkte:

• Förderung der Fertigkeiten und Fähigkeiten aller Mitarbeiter in den Zentralen, Märkten und im Verkauf im Einklang mit den Anforderungen aus der sCore Strategie und zur Unterstützung bei deren Implementation
• Ausweitung unseres Talent-Managements und Investitionen in unsere Arbeitgebermarke, um die Positionen in unserem Unternehmen mit den am besten geeigneten Talenten für die Zukunft zu besetzen
• Fortlaufende Ausweitung unseres Leistungsbeurteilungsprozesses auf alle Mitarbeiterebenen mit deutlichem Fokus auf Entwicklung, um eine leistungsorientierte Kultur zu fördern
• Steigerung der Produktivität durch gezielten Einsatz unserer Ressourcen, kontinuierliche Verbesserung unserer Prozesse und Digitalisierung
• Förderung von Vielfalt und Inklusion weltweit als Treiber für nachhaltigen Geschäftserfolg
• Schaffung gemeinsamer kultureller Erlebnisse, und zwar lokal und global, um ONE METRO für alle Mitarbeiter erlebbar zu machen

Durch die Covid-19-Pandemie haben sich unsere Kommunikationswege und Arbeitsweisen nachhaltig verändert. Wir haben neue Wege des Arbeitens in einer zunehmend hybriden Arbeitswelt gefunden, aber auch erlebt, wie wichtig der regelmäßige persönliche Austausch für den sozialen Zusammenhalt und das Lösen komplexer Probleme ist. Daher ermöglich wir unseren Mitarbeitern der Zentralen in Abstimmung mit ihren Vorgesetzten vor Ort oder im Home-Office zu arbeiten. Das Wir-Gefühl vor Ort erlebbar zu machen, ist dennoch ein wichtiger Teil unserer Personalstrategie und der METRO Kultur.

Neben der Covid-19-Pandemie haben die Folgen des Kriegs in der Ukraine das Geschäftsjahr und damit auch unsere Personalarbeit geprägt. Es wurden zahlreiche Maßnahmen ergriffen, um den Menschen vor Ort zu helfen und flüchtenden Mitarbeitern mit ihren Familien eine sichere Zuflucht in eines unserer METRO Länder zu ermöglichen. Bspw. wurden Sachspenden abgegeben, ein Hilfsfond für Mitarbeiter eröffnet, Hilfslieferungen des Welternährungsprogramms in die Ukraine unterstützt und die Möglichkeit für Mitarbeiter aus der Ukraine geschaffen, in einem anderen METRO Land zu arbeiten.

Gewinnung von Mitarbeitern

Im Wettbewerb um die besten Fach- und Führungskräfte ist es unser Ziel, METRO als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren und qualifizierte Talente für unser Unternehmen zu gewinnen. Mit diversen Aktivitäten im Bereich der Talentakquisition identifizieren und gewinnen wir passende Fach- und Führungskräfte für METRO auf dem Arbeitsmarkt. Diese dienen der erfolgreichen und nachhaltigen Besetzung geschäftskritischer Rollen mit dem Ziel, die eigene Belegschaft zu stärken, um so das Unternehmen durch Sicherung des wertvollen Personals bestmöglich voranzubringen.

Um passende Mitarbeiter zu gewinnen, positioniert sich METRO mit einer zielgruppenorientierten Kommunikation auf verschiedenen Kanälen als attraktiver Arbeitgeber.

Unsere Hauptaktivitäten:

• Indem wir junge Talente für den Großhandel rekrutieren und ausbilden, sind wir in der Lage, Fach- und Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu entwickeln. Deshalb bieten wir konzernweit verschiedene Praktikanten-, Trainee- und Ausbildungsprogramme an.
• Um spezialisierte, erfahrene Fach- und Führungskräfte zu erreichen und zu gewinnen, investieren wir in unsere Aktivitäten im Direct Sourcing (Nutzung des internen Kandidatenpools für Besetzung von Stellen), in den Aufbau von Talentpools und in Candidate Relationship Management (Gestaltung der Beziehungen zu potenziellen Bewerbern).
• Die Definition von relevanten und geschäftskritischen Zielgruppen sowie die Analyse ihrer möglichen Kontaktpunkte zu METRO ermöglichen eine zielgruppengerechte und fokussierte Kommunikation, um METRO als attraktive Arbeitgebermarke zu positionieren. Kommunikationskanäle sind bspw. Karrieremessen (auch virtueller Art), soziale Netzwerke und auch strategische Kooperationen (z. B. mit Hochschulen).
• Wir investieren in unsere Arbeitgebermarke: Erneut haben in diesem Jahr zahlreiche HR-Mitarbeiter aus 22 METRO/MAKRO Ländern an einer Weiterbildung der Employer Branding Academy teilgenommen. Die von uns im Jahr 2022 für METRO/MAKRO entwickelte Employer Value Proposition (Werteversprechen des Arbeitgebers) und die zugehörige Werteplattform wird maßgeblich dabei unterstützen, unsere Arbeitgebermarke für die verschiedenen Kandidatengruppen sicht- und greifbarer zu machen. Gemeinsam mit den 9 größten METRO/MAKRO Ländern haben wir die Analyse und die Ausarbeitung einer konzernweiten Arbeitgebermarke gestartet, die im folgenden Geschäftsjahr ausgerollt wird.
• METRO ist erneut als Top-Arbeitgeber zertifiziert worden. Insgesamt erhielten 8 METRO Landesgesellschaften die renommierte Zertifizierung durch das Top Employers Institute.
• Wir haben unsere neue digitale Recruiting-Plattform – branchenführend in ihrer Ausprägung – im September 2022 in Frankreich und Deutschland in Betrieb genommen. Damit wurde ein wichtiger Schritt zur Erreichung unserer sCore Wachstumsstrategie getan, denn dies unterstützt die effektive Gewinnung von Verkaufsmitarbeitenden im Außendienst und in den Märkten.

Talent-Management und Nachfolgeplanung

Durch ganzheitliches Talent- und Performance-Management, gezielte Nachfolgeplanung und zahlreiche Weiterbildungsmöglichkeiten entwickeln wir unsere Mitarbeiter kontinuierlich weiter. So können wir ihnen attraktive Karrieremöglichkeiten innerhalb unseres Unternehmens bieten und schaffen damit die Grundlage für nachhaltigen Erfolg. Darüber hinaus bieten wir mit unseren Vergütungsmodellen zusätzliche Anreize für unsere Mitarbeiter, leistungsorientiert und entsprechend unseren Unternehmensgrundsätzen zu arbeiten.

Es ist unser Ziel, Nachbesetzungen möglichst intern vorzunehmen. Auf Ebene der lokalen Geschäftsführungen ist unser Ziel, 75 % aller Positionen aus den eigenen Reihen und lokal zu besetzen. Dabei ist es wichtig, unsere jungen Talente möglichst früh zu identifizieren und auf zukünftige Managementaufgaben vorzubereiten, national wie auch international. Die interne Nachbesetzungsquote für Landesgeschäftsführungen lag im Geschäftsjahr 2021/22 bei 79 %.

Bei der Besetzung von Positionen mit Fach- und Führungskräften legen wir Wert darauf, dass sie nicht nur passend für ihre aktuelle Stelle sind, sondern auch Potenzial haben, sich darüber hinaus weiterzuentwickeln. Daher messen wir im Hinblick auf die Nachbesetzung von Geschäftsführungspositionen auch in der 2. und 3. Führungsebene, welcher Anteil der Mitarbeiter mit mittlerem oder hohem Entwicklungspotenzial eingeschätzt und so besonders für die Nachfolgeplanung berücksichtigt werden kann. Ebenso legen wir bei der Nachfolgeplanung ein verstärktes Augenmerk auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen.

Die frühzeitige Identifikation und gezielte Entwicklung interner Talente wird durch das integrierte Talent-Management-und-Learning-System in Kombination mit den Prozessen zur Beurteilung von Leistung und Potenzial aller Mitarbeiter unterstützt. Das Learning-Modul mit vielfältigen Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung steht rund 94.000 Mitarbeitern zur Verfügung. Das Leistungs- und Nachfolgeplanungsmodul steht aktuell bereits rund 38.000 Mitarbeitern zur Verfügung, mit dem Ziel des weiteren Roll-outs in die gesamte Organisation bis 2024. Die Prozesse der Leistungs- und Potenzialbeurteilung und der Nachfolge- sowie individuellen Entwicklungsplanung sind in einen stimmigen Ansatz integriert und werden vollständig online unterstützt. Führungskräften kommt in dem Prozess eine besondere Bedeutung zu, denn sie haben die Verantwortung, die eigenen Mitarbeiter differenziert zu bewerten und basierend auf dieser Bewertung und potenziellen Zielpositionen geeignete Entwicklungsmaßnahmen zu definieren. Alle Mitarbeiter haben außerdem die Möglichkeit, ihre eigenen Entwicklungsambitionen strukturiert in den Prozess einzubringen.

In einem jährlichen Kalibrierungsprozess, der sowohl pro Land für alle Mitarbeiter als auch länderübergreifend für die 1. und 2. Führungsebene stattfindet, werden individuelle Bewertungen und Entwicklungsmaßnahmen sowie Nachfolgeplanungen abgestimmt. Gleichzeitig wird darüber entschieden, für welche Mitarbeitergruppen in Talent- oder Förderprogramme auf lokaler oder globaler Ebene investiert wird. Neben dem formellen Beurteilungsprozess sind im Talent-Management-System diverse Möglichkeiten verankert, die informelles Feedback zwischen Kollegen sowie regelmäßigen Austausch zu Leistung und Entwicklung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft fördern, um die Bedeutung von kontinuierlichem Lernen und Entwicklung im Unternehmen auch außerhalb formeller Prozesse zu unterstreichen.

Leistungsorientierte Vergütung

Unser Anspruch ist es, unseren Mitarbeitern eine wettbewerbsfähige, leistungsgerechte und faire Vergütung zu gewähren. Diese Zielsetzung haben wir auch in unserer globalen Grundsätzen zu fairen Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft verankert. Unser Vergütungssystem Perform & Reward für Führungskräfte (mit Ausnahme der Mitglieder des Vorstands) beinhaltet eine feste monatliche Grundvergütung sowie einen jährlichen variablen Gehaltsbestandteil, dessen Auszahlungshöhe im Wesentlichen von der wirtschaftlichen Entwicklung der jeweiligen Gesellschaft abhängt, in der die Führungskraft tätig ist.

Mit klarem Fokus auf die wirtschaftliche Entwicklung von METRO erhalten unsere Führungskräfte darüber hinaus einen mehrjährigen variablen Vergütungsbestandteil, der u. a. eine Nachhaltigkeitskomponente beinhaltet sowie die Führungskräfte an der Aktienkursentwicklung von METRO teilhaben lässt.

Ergänzt wird die Vergütung von Führungskräften durch Zusatzleistungen wie bspw. ein attraktives Altersvorsorgemodell, die Förderung von Gesundheitsvorsorge sowie ein Mobilitätsbudget, das im Rahmen der Green Car Policy von METRO für ein Fahrzeug, die Bahn oder zur Altersvorsorge genutzt werden kann.

• Informationen zur Vergütung des Vorstands finden sich im Vergütungsbericht.

Entwicklung und Bindung von Talenten

Die firmeninterne Trainingsakademie House of Learning passt ihr Learning-&-Development-Portfolio kontinuierlich sowohl den Ansprüchen der Mitarbeiter als auch der strategischen Ausrichtung des Unternehmens an. House of Learning ist durch die renommierte European Foundation for Management Development akkreditiert. Die Akkreditierung CLIP (Corporate Learning Improvement Process) stellt für METRO eine wichtige Anerkennung der Qualität bei der Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern dar. 

Das angebotene Learning-&-Development-Portfolio unterstützt die Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern und Führungskräften – sowohl der METRO AG als auch der Landesgesellschaften. Es besteht aus 2 Kernbereichen: 

• Lernlösungen in Form von digitalen Lerneinheiten, Präsenz-Workshops und Webinaren:  Dieses Angebot steht allen Mitarbeitern zur Verfügung. Im Fokus stehen hier die Kollegen in Einkauf, Vertrieb, Trader-Franchise und Operations (sog. Wholesale Functions), sowie Finanzen, Personal und Digital (sog. Wholesale Enablers). Aber auch funktionsübergreifend werden ein Portfolio für professionelle Skills-Entwicklung und verpflichtende Compliance-Schulungen angeboten. Wichtige Kennzahlen sind hier Teilnehmer und Teilnehmerstunden. 
• Internationale Talent- und Führungskräfteentwicklungsprogramme in Form von mehrmonatigen Programmbausteinen:
  Dieses Angebot ist Potenzialträgern mit vertikalem Wachstumspotenzial vorbehalten. Dieses Potenzial wird durch regelmäßige Prozesse des Talent-Managements und der Nachfolgeplanung bei METRO kalibriert und validiert. Bei diesen Programmen geht es um funktionale (z. B. Next Generation Finance, Next Generation Offer Management, Master in Store Operations etc.) sowie funktionsübergreifende Themen (z. B. METRO Potentials Programme, Women Leadership Programme, Future Leaders, Accelerate, Booster etc.), um identifizierte Talente und Führungskräfte auf die Herausforderungen zukünftiger Managementaufgaben im Großhandelsgeschäft vorzubereiten. Außerdem wird so die Nachfolgeplanung langfristig sichergestellt. Wichtige Kennzahlen sind hier Loyalitäts-, Beförderungs- und interne Nachbesetzungsquoten.

Das Learning-&-Development-Portfolio wird im globalen Lernmanagementsystem MPower abgebildet, zu dem die Mitarbeiter aus den METRO Gesellschaften Zugang haben. 

Vielfalt und Inklusion

METRO folgt der Überzeugung, dass Vielfalt und Inklusion zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Um eine vielfältige und inklusive Unternehmenskultur zu etablieren und den Zugang zu starken Talenten zu ermöglichen, hat METRO eine unternehmensweite Strategie zur Stärkung von Vielfalt innerhalb der Teams entwickelt. Ziel ist es, eine offene Arbeitsumgebung zu schaffen, in der individuelle Unterschiede geachtet, geschätzt und gefördert werden. Auf diese Weise werden die Weichen für eine Belegschaft gestellt, in der alle Mitarbeiter ihre individuellen Potenziale und Stärken entfalten und nutzen. 

Chancengleichheit im Beruf

Die berufliche Chancengleichheit aller Mitarbeiter wird gefördert. Entsprechend ist es ein Ziel von METRO, den Anteil von Frauen in Führungspositionen weiter auszubauen. Bis September 2025 sollen bei der METRO AG in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands 25 % Frauen beschäftigt sein und in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands 40 %. Mit Ende des Geschäftsjahres 2021/22 liegt der Anteil von Frauen in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands bei 25,7 % und bei 26,1 % in der 2. Führungsebene unterhalb des Vorstands. Darüber hinaus haben wir uns freiwillig eine Zielgröße für den Frauenanteil in Führungspositionen in unserem Großhandelsgeschäft gesetzt. Danach soll bis September 2025 der Anteil von Frauen in Führungspositionen der Ebenen 1 bis 3 (inkl. Marktleitung) global 30 % betragen. Zum Ende des Geschäftsjahres 2021/22 liegt der Frauenanteil in Führungspositionen in den Ebenen 1 bis 3 (inkl. Marktleiter) bei 26,3 %. Der Aufsichtsrat hatte für den Vorstand der METRO AG festgelegt, dass bis zum 30. Juni 2022 mindestens eine Frau dem Vorstand angehören soll. Die Pflicht des Aufsichtsrats, für den Frauenanteil im Vorstand Zielgrößen nebst Fristen für deren Erreichung festzulegen, ist inzwischen entfallen. Stattdessen gilt für den Vorstand der METRO AG nunmehr das sog. Beteiligungsgebot nach § 76 Abs. 3a AktG. Vor diesem Hintergrund hat der Aufsichtsrat die bisherige Zielsetzung gestrichen und im Diversitätskonzept für den Vorstand dafür deklaratorisch aufgenommen, dass dem Vorstand der METRO AG mindestens eine Frau angehören muss. Dem Vorstand gehörte mit Andrea Euenheim vom 1. November 2019 bis zum 31. März 2022 und gehört mit Christiane Giesen seit dem 15. September 2022 eine Frau an.  

Um das Ziel einer starken Talent-Pipeline unter den Mitarbeiterinnen zu stützen, wird seit 2018 das Women Leadership Programme (WLP) angeboten. Mit maßgeschneiderten Trainingsmaßnahmen werden weibliche Talente innerhalb des ganzen Konzerns gefördert. Zusätzlich wird ihnen die Möglichkeit geboten, zur Lösung relevanter geschäftlicher Herausforderungen beizutragen und so Wirkung für METRO zu erzielen und internationale Sichtbarkeit zu erlangen. Parallel werden die Teilnehmerinnen von Mentoren begleitet.  

Unterschiedlich, aber gleich wertvoll

Im METRO Markt in Kiew hat ein besonderes Bäckerei-Projekt eröffnet: Im Sunshine Café arbeiten Menschen mit Handicap – und spenden einen Teil der Backwaren.

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5 Marktleiterinnen, die ihren beruflichen Weg gehen

Eine weitere Säule unserer Vielfaltsstrategie ist das Engagement gegen Diskriminierung der Menschen, die sich als Teil der LGBTIQ+-Community identifizieren, und die Stärkung ihrer Position in Gesellschaft und Unternehmen. Dafür wurde bereits im Geschäftsjahr 2020/21 eine globale LGBTIQ+-Strategie entwickelt und in Deutschland und weiteren Ländern sowohl der IDAHOBIT-Tag¹ als auch der PRIDE-Monat Juni kommunikativ extern und intern begleitet. Im Rahmen dieser Strategie wurde ein E-Learning-Curriculum erarbeitet und in nahezu allen METRO Ländern 2022 eingeführt. Mit dieser Maßnahme wird nochmals unterstrichen, wie wichtig die Stärkung der Vielfalt und Inklusion ist.    

Auch die bereits im Jahr 2020 eingeführte Arbeitsgruppe, zu der jede METRO (Landes-)Gesellschaft eine Kontaktperson für Vielfalt und Inklusion ernannt hat, ist ein weiterhin etabliertes Instrument zur Stärkung von Diversität und Inklusion. Diese Arbeitsgruppe kommt alle 8 Wochen zusammen und steuert diese Entwicklung u. a. über Kennzahlen zur unternehmensweiten Strategie für Vielfalt und Inklusion. 

METRO ist Mitglied in verschiedenen „Diversity, Equality and Inclusion“-Initiativen wie dem LEAD Network, dem UHLALA-Programm We Stay PRIDE und der Stiftung PROUT AT WORK sowie dem LGBTI+-Netzwerk Rhein-Ruhr. Seit 2007 ist METRO zudem Unterzeichner der Charta der Vielfalt. Darüber hinaus haben sich verschiedene Mitarbeiternetzwerke etabliert, die in Eigeninitiative das Thema Vielfalt und Inklusion in der Belegschaft und auch extern vertreten – dazu gehören u. a. Women in Trade, MPride sowie Familiennetzwerk@metro.de.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement

Unser Managementsystem für Betriebssicherheit (OSMS), das auf den Grundsätzen der ISO 45001 basiert, zielt darauf ab, ein sicheres und gefahrloses Umfeld für unsere Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden zu schaffen. Um das Bewusstsein unserer Mitarbeiter für sicherheitsrelevante Themen zu schärfen, haben wir die jährlich wiederkehrende konzernweite Kampagne „Safe@METRO“ gestartet. Sie informiert über die wichtigsten Sicherheitsregeln, und lädt Mitarbeiter ein, auch zu Arbeitssicherheits- und Gesundheitsthemen ihre Meinung zu sagen. 

Arbeitssicherheitsberichterstattung

Sicherheit hat für METRO stets höchste Priorität. Unsere Strategie zur Betriebssicherheit zielt darauf ab, das Bewusstsein der Mitarbeiter zu schärfen, dass jeder Einzelne Verantwortung für die Betriebssicherheit trägt und dazu beiträgt, Gefahren zu beseitigen und zu vermeiden. Unterstützt wird dies durch ein transparentes konzernweites Berichtswesen, in dem wir alle Vorfälle, Beinaheunfälle und Nichtkonformitäten dokumentieren. Unser Verfahren zur Verwaltung von Vorfällen ist so konzipiert, dass sichergestellt werden kann, dass jeder Fall rechtzeitig gemeldet wird. Die Berichte werden analysiert und auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse werden Maßnahmen ergriffen.

KPIS für Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit

Die Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR), also die Gesamtzahl der Arbeitsunfälle mit Ausfalltagen (Lost Time Injury) pro 1 Million Arbeitsstunden, beträgt für die METRO Gesellschaften im Geschäftsjahr 2021/22 7,27 (2020/21²: 7,06; 2019/20³: 6,78).

Darüber hinaus werden Vorfälle nach einem risikobasierten Ansatz untersucht. Beauftragte Mitarbeiter im Unternehmen sind dafür verantwortlich, dass die Ursachen ermittelt und Maßnahmen zeitnah umgesetzt werden. Bedeutende Vorfälle werden im Rahmen von vierteljährlichen konzernweiten Sicherheitssitzungen mit unseren Sicherheitsbeauftragten besprochen, um zu verhindern, dass sie sich wiederholen.

Es wurden Sicherheitsaudits durchgeführt, um die Einhaltung der konzernweiten Sicherheitsrichtlinien (Operational Safety Management System) zu messen.

Arbeitssicherheit in Zeiten von Covid-19

Die anhaltende weltweite Covid-19-Pandemie hat auch METRO betroffen. Es wurden umfangreiche organisatorische Maßnahmen ergriffen, um die Sicherheit aller Mitarbeiter zu gewährleisten. Dazu gehörten die Optimierung des flexiblen Arbeitsangebots, Reisebeschränkungen (sofern erforderlich) sowie Sicherheits- und Hygienemaßnahmen in den Zentralen, Märkten und Lagerstandorten der METRO Gesellschaften. Durch eine transparente Kommunikation der Vorschriften und Veränderungen der Covid-19-Situation soll sichergestellt werden, dass die Zahl der Infektionen unternehmensweit auf einem niedrigen Niveau gehalten wird.

Wohlbefinden

Zusätzlich zur Arbeitssicherheit sollen Maßnahmen in definierten Handlungsfeldern das Wohlbefinden der Mitarbeiter unterstützen. Wir haben hierfür für METRO einen Rahmen geschaffen, der das Thema „Gesundheit/Wohlbefinden“ in 4 Bereiche unterteilt: physisches, mentales, soziales und finanzielles Wohlbefinden. Eine 5. übergeordnete Kategorie umfasst alle Themen, die eine Verbindung zum Unternehmenszweck aufweisen und die Umsetzung unserer Leitprinzipien unterstützen. Dabei werden alle Landesgesellschaften angehalten, ihre Maßnahmen hinsichtlich des Reifegrads auf einer 3-Punkte-Skala zu bewerten.  

Die Initiativen in den Landesgesellschaften sind vielfältig. So bieten u. a. die METRO AG, MAKRO Polen und MAKRO Spanien die Möglichkeit einer telefonischen Beratung bei Sorgen und Problemen im beruflichen und privaten Umfeld an. Online-Trainings und Apps mit Sportangeboten, zur Achtsamkeit und gesunden Ernährung werden in Frankreich, Deutschland und der Türkei angeboten. Das sind gute Beispiele für eine Unterstützung der physischen und mentalen Gesundheit. Zur Förderung des Miteinanders und der Verbundenheit, also der sozialen Gesundheit, gibt es viele Initiativen. Beispiele zur Fürsorge in Bezug auf finanzielle Gesundheit sind Hilfestellungen bei der Verwaltung von Finanzen in verschiedenen Lebensphasen und Hilfeleistungen in Krisen. Eine Weiterbildung zum Umgang mit Finanzen wird bspw. in Deutschland und in der Ukraine angeboten.  

Es gibt einen regelmäßigen Austausch zu den verschiedenen Aktivitäten mit insgesamt 47 Wellbeing-Champions aus den Landesgesellschaften, die sich beraten und gegenseitig unterstützen. Eine für alle Mitarbeiter im letzten Herbst angebotene Wellbeing-Challenge hat über 21 Tage hinweg jeden Morgen praktische Übungen zum persönlichen Wohlbefinden angeboten.

Faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft

Maßgeblich für die Gestaltung unserer Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen sind unsere Grundsätze zu fairen Arbeitsbedingungen und zur Sozialpartnerschaft (FWC & SP). Sie basieren auf den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte, den Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) sowie den 3 Hauptgrundsätzen der Beschlussfassung des Consumer Goods Forum gegen jegliche Form der Zwangsarbeit. Unsere Grundsätze umfassen demnach Prinzipien zur Gewerkschaftsfreiheit und das Recht auf Kollektivvereinbarungen, strukturierte Arbeitszeiten und Löhne, Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement sowie das Verbot von Zwangsarbeit, Kinderarbeit und Diskriminierung.

Wir treten mit den Gesellschaften in den Dialog und fördern den Erfahrungsaustausch, um voneinander zu lernen, nicht nur in Bezug auf Arbeitsbedingungen, sondern auch mit Blick auf den Dialog mit den Arbeitnehmervertretern.

Seit dem Geschäftsjahr 2019/20 haben wir unser Prüfverfahren in den METRO Gesellschaften aufgrund von Covid-19 umgestellt. Umfragen zu den Grundsätzen für FWC & SP werden online durchgeführt. Ziel ist es, den aktuellen Stand der Umsetzung der FWC-&-SP-Grundsätze in wichtigen Einheiten zu bewerten und Empfehlungen zur Verbesserung des FWC-&-SP-Prozesses zu geben. Im Geschäftsjahr 2020/21 haben wir FWC & SP unserem Risk-Governance-Prozess hinzugefügt. Im Hinblick auf die ab Januar 2023 in Kraft tretenden Verpflichtungen aus dem Lieferketten­sorgfalts­pflichtengesetz (LkSG) wurde im Geschäftsjahr 2021/22 damit begonnen, die inhaltliche Anpassung unserer Grundsätze zu FWC-&-SP vorzunehmen und das Verfahren zur Kontrolle der Einhaltung entsprechend der gesetzlichen Verpflichtung zu erweitern.

National wie international pflegt METRO den stetigen Austausch mit Betriebsräten und Gewerkschaften und bestärkt das Management darin, einen konstruktiven und in beide Richtungen informativen Dialog mit unseren Mitarbeitern und ihren Vertretern zu führen. Das Ergebnis dieses Dialogs sind vielfach Kollektivvereinbarungen auf Ebene von Geschäftseinheiten, Ländern oder Märkten – abhängig von der Gesetzgebung vor Ort und von gängigen Praktiken. Zudem besteht das METRO Euro Forum (MEF), unser europäischer Betriebsrat. Dieses Gremium wird im Fall von grenzüberschreitenden/transnationalen Veränderungen innerhalb des EU-Raums informiert und konsultiert. Das MEF trifft sich regelmäßig. Einmal pro Jahr findet eine mehrtägige Plenarsitzung inkl. Tagesordnungspunkten, die der Schulung und Kenntnisvermittlung dienen für alle Arbeitnehmervertreter des MEF statt und bis zu dreimal pro Jahr mit dem Lenkungsausschuss des MEF und Vertretern des Managements.

Außerdem gibt es einen regelmäßigen sozialen Dialog mit der internationalen Gewerkschaftsorganisation UNI Global auf weltweiter Ebene, bei dem u. a. das Engagement für faire Arbeitsbedingungen und Sozialpartnerschaft erörtert wird.

Entwicklung der Mitarbeiterzahlen

Die nachstehenden Tabellen zeigen die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen im Vergleich zum Vorjahr als Durchschnittswerte der 4 Quartale des Geschäftsjahres sowie zum Stichtag 30. September, jeweils auf Vollzeitbasis: